Ivan Zary-profil foto2
Doc. Dr. IVAN ŽÁRY, PhD., APR

„Všetko, čo stojí za to, aby sa urobilo, stojí za to, aby sa urobilo dobre.“          CHARLES DICKENS

Moderné riadenie je založené na komunikácii. Úspešne komunikovať značí úspešne riadiť. A úspešne riadiť, to znamená predovšetkým ovládať problematiku podniku, firmy, organizácie, pracoviska a – vedieť zaobchádzať s ľuďmi. Ľudia, pracovníci, „ľudské zdroje“ sú interným publikom, sú vnútornou verejnosťou organizácie.

Komunikácia so zamestnancami má za cieľ vybudovať a sústavne udržiavať vzájomne výhodné dobré vzťahy medzi organizáciou, firmou, podnikom a zamestnancami, od ktorých závisí úspech aj neúspech spoločného úsilia.

Kvalitný pracovník je fundamentom firmy. Kvalita jeho práce nezávisí iba od hrúbky výplatných vrecúšok či od vzdialenosti pracoviska a bydliska. Obrovskú úlohu zohrávajú i také momenty, ako pochopenie „filozofie“ firmy a činností, ktoré vykonáva, vzťahy medzi ľuďmi na pracovisku, vedomie cieľa, ktorý sa má súhrnom aktivít všetkých zamestnancov dosiahnuť, konkrétna atmosféra v dielni, kancelárii, na „pľaci“, schopnosť manažmentu účinne motivovať pracovníkov.

S postupom demokracie, otvorenosti, slobody – a to aj v podobe naozaj voľného toku informácií prostredníctvom internetu – stúpa aj pohyblivosť, mobilita pracovníkov všetkých úrovní a kategórií. Tento osudový pohyb zaznamenávajú aj krajiny, ktoré boli predtým učebnicovými príkladmi vernosti firme a zamestnaneckej stability. Vernosť jednému podniku „od kolísky po hrob“ sa pomaly, ale isto stáva dávnou historickou skúsenosťou, mýtom a vysnívaným cieľom profesionálnych personálnych motivátorov.

Pracovník, zamestnanec, robotník, „podriadený“ je čoraz nespokojnejší, čoraz náročnejší, čoraz vyberavejší, čoraz menej dôverčivý, čoraz podozrievavejší voči svojim chlebodarcom, nadriadeným, šéfom, „papalášom“. Napríklad veľký prieskum medzi zamestnancami v USA v roku 2007 ukázal, že menej než 50 % z nich bolo spokojných so svojím zamestnaním – pred 20 rokmi ich bolo vyše 60 %; najmenej spokojní boli nováčikovia. Menej než 39 % ľudí do 25 rokov bolo spokojných so svojou prácou[1].

 Ideálne pracovné vzťahy by mali spĺňať najmenej týchto 7 podmienok:

dôvernosť a dôvera medzi zamestnávateľom a zamestnancami
voľný tok nestranných informácií zdola nahor, zhora nadol aj horizontálne
uspokojivé postavenie a účasť každej osoby
kontinuita práce bez konfliktov
zdravé prostredie
úspech pre podnik
optimizmus do budúcnosti[2]

Zabudnite na zákazníka?

 Firmy, ktoré čosi dosiahli a ktoré ľudia uznávajú, venujú výrazne viac peňazí na rozvoj vzťahov so zamestnancami – až vyše polovice svojich komunikačných rozpočtov.[3] To je tak povediac finančným vyjadrením zmeneného postoja organizácií  k svojím pracovníkom. Túto zmenu postoja v roku 1992 vtedy až šokujúcim spôsobom vyjadrili Hal F. Rosenbluth a Diane McFerrin Peters vo svojej knižke „The Customer Comes Second And other secrets of exceptional service“ (Quill, New York 1992-1994). Názov by sme mohli voľne preložiť ako Zákazník až na druhom mieste – a iné tajomstvá výnimočných služieb. Autori sa podrobne zaoberajú tým, čo v marketingu poznáme už veľmi dlho, ale čo sa v skutočnom podnikateľskom živote ešte stále dôsledne uplatňuje zriedka – tzv. interným marketingom. Vnútorný marketing hlása, že organizácia – najmä taká, ktorá poskytuje služby a jej zamestnanci sú v každodennom kontakte so zákazníkmi – sa musí starať o svojich pracovníkov práve tak dobre, ako o svojich klientov. Pretože iba spokojní a dobre motivovaní zamestnanci sú schopní a ochotní poskytovať svojím zákazníkom naozaj stopercentné služby. Takže naozaj – najprv zamestnanec, až potom zákazník. Alebo aj: Ak platí bod č. 1 pre zamestnávateľov, potom platí aj bod 2 pre zamestnancov.

Náš zamestnanec – náš pán! (1)
Náš zákazník – náš pán! (2)

Kto sú to vlastne zamestnanci? Sú to len „oni“ z pohľadu veľkých šéfov? Ľudské zdroje či stroje? Nie, sú to rozličné špecifické skupiny – nie rovnorodá „masa kdesi dolu“. Čím väčšia a členitejšia organizácia, tým rozmanitejšie a špecifickejšie vnútorné publiká:

vrcholoví manažéri v zamestnaneckých pozíciách
ďalšie úrovne riadiacich pracovníkov

závody
pobočky
sekcie
úseky
oddelenia…
rozličné typy pracovníkov

línioví
štábni
ďalšie členenia

muži
ženy
mladiství
seniori
na plný úväzok
na čiastkový úväzok
momentálni náhradníci
brigádnici
predstavitelia menšín

 rasových
 jazykových
náboženských
inak sexuálne a inak orientovaných
členovia a funkcionári odborov…

Čo zamestnanec, to celý vesmír zvláštnych čŕt, potrieb, želaní, očakávaní s dôležitým pokračovaním v rodine, partnerských a priateľských vzťahoch, komunitách atď. a pod. Áno, zamestnanec nie je len zamestnanec. To je aj informačný kanál smerom von z organizácie, dôležitý šíriteľ informácií o nej. Ak ju má rád, šíri o nej dobré slovo. Ak nie, býva spravidla jeho názor hodnovernejší než verejné vystúpenia vrcholového vedenia organizácie… Darmo budú vyvracať podozrenia a chýry – ak ich konkrétni zamestnanci potvrdia, lož je usvedčená.

Morálka upadá?

Hlboko zakorenená nedôvera medzi vrcholovými riadiacimi pracovníkmi – „papalášmi“ – a „obyčajnými“ zamestnancami je realitou. Neslávne ju podporili aj také známe aféry, ako Enron, WorldCom a ďalšie, v ktorých najvyšší predstavitelia predtým naozaj vážených a obdivovaných firiem roky klamali nielen dozorné orgány, kontrolné úrady, novinárov, akcionárov, finančných analytikov, ale aj vlastných zamestnancov. V Enrone, napríklad, najvyšší šéf vyzýval zamestnancov, aby si kúpili akcie vlastnej firmy, keď už sám vedel, že sú na dne a sám svoje vlastné akcie vlastnej firmy predal… Keď to všetko prasklo, úbohí zamestnanci-akcionári prišli o všetko…

 Nečudo, keď viaceré prieskumy mienky pracovníkov organizácií dopadajú takto:

Zo 700 pracovníkov 70 spoločností 54 % malo pocit, že im vedenie nevysvetlilo poriadne svoje rozhodnutia a ďalších 64 % vyhlásilo, že neveria tomu, čo im manažéri povedali…[4]
Až 81 % respondentov prieskumu Deliotte & Touche z oblasti zdravotnej starostlivosti sa vyjadrilo, že „zamestnanecká morálka“ je najvážnejším problémom ľudských zdrojov v nemocniciach v porovnaní so 75 % rok predtým…[5]
Prieskum v členských organizáciách Amerického manažérskeho združenia, ktoré rušili pracovné miesta, ukázal, že klesajúca morálka bola problémom troch zo štyroch z nich…[6]

Samozrejme, nie všade je to také vypuklé, ale otázok vyvstáva mnoho. A z nášho pohľadu najmä jedna:Ako komunikovať so zamestnancami lepšie?

 Optimálna komunikácia so zamestnancami umožňuje odovzdávať si informácie, upevňovať pracovné zaujatie a potrebnú spolupatričnosť a – keď treba – manažérsky a ľudsky zvládnuť rozmanité organizačné zmeny či problémy a ťažkosti. Účinné odovzdávanie si podstatných informácií posilňuje motiváciu, zodpovednosť a výkon, pomáha udržiavať žiaduci stupeň súťaživosti, podnecuje tvorivosť, uľahčuje adaptáciu na nové podmienky. Komunikácia – to nie sú holé informácie v podobe symbolov či správ. Je to živý proces, pomocou ktorého organizácia, firma, inštitúcia nielen prežíva, ale adaptuje sa na nové podmienky a rozvíja sa. Platí to aj naopak: Chýbajúca efektívna komunikácia poukazuje na ťažkosti, problémy, nedorozumenia. Informačná kalamita či blokáda predchádza kolaps.

Základnou úlohou komunikácie so zamestnancami je sprostredkovať im informácie o ich pracovnej náplni, individuálnej zodpovednosti a o ich výkone. Len čo sú tieto základné informačné potreby naplnené, možno komunikačný okruh rozširovať ďalej – informovať pracovníka o poslaní, organizačnom začlenení, výsledkoch a plánoch väčších pracovných úsekov a celej organizácie i o tom, ako môže on sám prispieť k optimálnemu fungovaniu celého organizmu. V tejto súvislosti by sa manažéri mali sami seba spýtať, či dávajú pracovníkom odpovede na tieto otázky: 

Čo obsahuje moja práca?
 Aký má zmysel?
 Ako ju vykonávam?
 Oceňujú ma?
 O čo sa usilujeme? Ako zapadá naše pracovisko do celkovej štruktúry organizácie, firmy, podniku?
 Čím môžem pomôcť?

 Fraser Seitel[7] zdôrazňuje týchto päť princípov účinnej vnútornej komunikácie v „mori pochybností“:

  1. „Rešpekt. So zamestnancami by sme mali zaobchádzať s  rešpektom voči hodnote ich ľudskej individuality a voči ich hodnote ako pracovnej sily. Nie ako k ľahko nahraditeľnému predmetu.
  2. Úprimná spätná väzba. Ak hovoríme pracovníkom o ich silných aj slabých stránkach, vedia, na čom sú. Niektorí manažéri nesprávne predpokladajú, že vyhýbanie sa negatívnej spätnej väzbe im pomôže. Chyba. Zamestnanci potrebujú vedieť, ako sú na tom v každom časovom momente. Otvorená komunikácia im pomôže v ich úsilí.
  3. Uznanie. Zamestnanci sa cítia úspešnými, keď vedúci pracovníci uznávajú ich príspevok. Je povinnosťou profesionála VsV navrhnúť mechanizmus oceňovania zamestnancov.
  4. Mať slovo. V ére rozhovorového rozhlasu a televíznych ´talk shows´ vari každý chce, aby jeho myšlienky boli vypočuté a aby mal slovo pri rozhodovaní. Tento rozvíjajúci sa jav ´aktivistickej komunikácie´ musia profesionáli VsV zvážiť, aby dosiahli vnútornú dobrú vôľu voči manažmentu.
  5. Povzbudenie. Štúdia za štúdiou dokazujú, že peniaze a ďalšie výhody zamestnancov motivujú, ale ´ešte niečo´ je nevyhnutné. Toto niečo iné je povzbudenie, podpora. Pracovníkov treba povzbudzovať.“

Nehovoriac o nadstavbe vo forme sociálnych médií, kde zamestnanci môžu šíriť nielen dobré meno, ale aj meno zlé.

 Ako komunikovať?

 Prieskumy komunikácie so zamestnancami ukazujú, že pracovníci jednoznačne uprednostňujú komunikáciu zoči-voči so svojím bezprostredným nadriadeným. Takéto informačné toky sú priame, osobné, neformálne, dochádza pri nich k partnerskej diskusii a ponúkajú účinnú spätnú väzbu – obe strany vidia a cítia účinky svojich slov, môžu sledovať reakcie na ne a pružne meniť komunikačnú stratégiu i taktiku[8]. Pravda, len čo objem informácií rastie a čas na ich sprostredkovanie sa skracuje, vzdialenosti – fyzické i duchovné – sa zväčšujú, priama komunikácia „medzi štyrmi očami“ prestáva byť často vôbec možná. To je prípad všetkých veľkých organizácií, inštitúcií, firiem a podnikov. Tu už nevystačíme so šéfovskou žoviálnosťou. „Organizácia potrebuje rámec dôkladne naplánovaných komunikačných programov, využívajúcich paletu médií na uspokojenie základných informačných potrieb zamestnancov a na podporu informačného toku a prúdenia myšlienok zdola hore.“[9]

 Okrem už spomínanej bezprostrednej komunikácie z očí do očí môžeme pri zamestnaneckých vzťahov s verejnosťou  využiť množstvo ďalších možností na prenos informácií, hodnotení aj apelov v duchu Dickensovej myšlienky z motta tejto kapitoly. Cieľom je pomôcť pracovníkom naučiť sa hodnotiť, „čo stojí za to urobiť“ a hlavne motivovať ich, aby to, čo robia, považovali za také, čo stojí za to, aby to urobili dobre.

 Komunikačných možností a metód, nástrojov máme skutočne neúrekom. Siahajú od jednoduchého obežníka až po bohato ilustrovanú farebnú brožúru  – napr. ročnú správu pre zamestnancov – pri tlači, od videofilmu po diapozitívy či fotografie – napr. z firemného športového turnaja na nástenke – pri vizuálnych médiách a od špeciálnych informačných liniek až po zložité interaktívne multimédiá či elektronické „nástenky“ a transatlantické – či už klasické satelitné alebo internetové – telekonferencie pri elektronických médiách – napr. široko a hlboko rozvetvený firemný intranet či interné sociálne médiá. Všetko závisí od toho, čo, komu, ako a prečo chceme komunikovať a koľko na to máme prostriedkov a času.

 Keďže VsV sú aktivitami dlhodobými a sústavnými, nezaobídu sa bez umného plánovania. Komunikačný plán má byť zárukou toho, že médiá, ktoré organizácia použije, a posolstvá, ktoré bude komunikovať, podporia a posilnia jej celkové smerovanie a výsledky. Projekt zamestnaneckých VsV musí obsahovať:

 na pochopení potrieb manažmentu a zamestnancov založené ciele a požiadavky – čo chce vedenie komunikáciou dosiahnuť a aké informácie pracovníci potrebujú a chcú dostať
 dôležité výsledky, ktoré sa majú navrhovanou komunikáciou dosiahnuť
 informačnú stratégiu – súbor hlavných posolstiev pre každú dôležitú skupinu zamestnaneckej verejnosti
 detailný plán médií a spôsobov, ktorými majú byť príslušné posolstvá doručené
 meracie a hodnotiace mechanizmy a postupy.

 Vždy od nuly?

T. Duncan[10] z University of Colorado zdôrazňuje tzv. plánovanie od nuly (zero base planning), ktoré umožňuje každý rok pristúpiť k situácii po novom, bez klapiek na očiach nasadených minuloročnou realitou.

 Takéto plánovanie sa začína určením cieľov a ich premietnutím do tej komunikačnej oblasti, ktorá sľubuje najväčší úspech. To, napr., značí, že plán sa neodštartuje tak, že 75 % rozpočtu pôjde na reklamu len preto, že to tak bolo rok predtým, a do zvyšku sa „napchajú“ všetky ďalšie aktivity. Ak – povedzme – cieľom je dosiahnuť široké povedomie o téme alebo výrobku, potom je vhodným prostriedkom externej komunikácie reklama/inzercia. Ak je cieľom vytvoriť dôveryhodnosť, posilniť povesť, napríklad vlastností produktu či hľadísk organizácie, potom by mali byť v popredí VsV. Ak treba posilniť zainteresovanosť, v tom prípade by mohla byť účinná špeciálna akcia (special event, riadená udalosť). Zabudnuté nezostávajú ani ostatné komunikačné oblasti – môžu podporovať a posilňovať hlavnú stratégiu komunikácie posolstva. Pritom je potrebné starostlivo posúdiť možnosť výskytu a spôsob regulácie tzv. konfliktných posolstiev, napr. ak niektorí zamestnanci sú aj akcionármi a informácie určené pre tieto dve skupiny sa líšia.

 Veľmi dôležitým aspektom plánovania je primerané časovanie – najmä, ak sa kombinuje reklama, VsV, rozličné spôsoby podpory predaja, priamy marketing aj osobný predaj. Takéto plánovanie integrovanej marketingovej komunikácie sa musí začať komunikačným auditom a výskumom verejnej mienky a správania sa zákazníkov či inej cieľovej skupiny, napr. aj vlastných zamestnancov. Komunikačný audit identifikuje komunikačné kontaktné body a všetky možné komunikačné funkcie. Prakticky to môže potom vyzerať, povedzme, takto. Firma sa rozhodla využiť uvedenie na trh svojho unikátneho a technologicky špičkového výrobku aj na posilnenie motivácie vlastných zamestnancov a ich hrdosti na „svoj“ podnik. Potom je vhodné prezentáciu a predvedenie nového výrobku, vrátane informácií o propagačnej kampani a predstavenia napr. televíznych reklám, časovo predsunúť pred predstavenie novinárom a až po ňom odštartovať oboznamovanie širokej vonkajšej verejnosti. Skutočnosť, že najvyšší predstaviteľ firmy neľutuje čas a prostriedky na detailné predstavenie novinky vlastným zamestnancom, a to ešte skôr, než sa o novinky podelí s masmédiami a vonkajším svetom, je sama osebe prejavom úcty, rešpektu a ohodnotením významu zamestnanca. Ide skutočne o komplexnú „vyhraj-vyhraj“ situáciu, z ktorej napokon profitujú všetci. Vlastní pracovníci sa cítia poctení a neobchádzaní, prezentátor si dôkladne precvičí prezentáciu a zamestnanci sa automaticky stávajú poslami dobrých správ o vlastnej organizácii. Opačný postup sa zvyčajne nevypláca – ak zamestnanec vidí najprv reklamu na vlastný špičkový výrobok a až potom mu povedia, že sa už uvádza na trh, má pocit, akoby ho podviedli…

 Komunikácia zdola hore (tzv. upward communication) patrí ku kritickým prvkom komunikačnej stratégie každej organizácie. Tu nejde len o demokraciu, ale doslova o prežitie: Manažment potrebuje počuť to, čo sa zamestnancom žiada, čo musia a chcú povedať. Účinná vzostupná komunikácia je schopná:

umožňovať zamestnancom prispieť informáciami, názormi a myšlienkami k riešeniam;
udržiavať manažment v živom kontakte so záujmami, aktuálnymi témami a otázkami organizácie;
prispievať k rozvoju všestranného pochopenia cieľov organizácie;
upevňovať pocit jednoty v organizácii a presvedčenie, že všetky dôležité informácie sa vždy dostanú do tých správnych uší;
vytvárať ovzdušie tvorivosti, inovatívnosti, podporovať snahu o sebarozvoj a pokrok organizácie.

 Prieskumy v popredných spoločnostiach ukázali, že tam, kde vrcholové vedenie aktívne podporuje informačné toky „zdola“, načúva „hlasu ľudu“ a ochotne koná na podnety pracovníkov, tam sú badateľné pozitívne vplyvy takejto komunikácie na pracovnú morálku a organizačnú kultúru. Samozrejme, že pri takejto vzostupnej komunikácii sa vyskytujú často aj kritické poznámky. Praktiky „zabíjania poslov zlých správ“ však nemôžu priniesť nič iné než ochabnutie aktivity zamestnancov a ich uzavretie sa do ulity mlčania. Následne filtrované výlučne „pozitívne“ a „konštruktívne“ návrhy môžu byť len balastom prázdnych slov.

 Na podnecovanie a organizovanie „voľného toku informácií“ v organizácii, podniku, firme jestvuje viacero možností. Sú to diskusné stretnutia manažérov so zamestnancami, rozličné systémy navrhovania zlepšení – napr. anonymné skrinky dobrých nápadov, zber námetov a návrhov pomocou sprostredkovateľov, rozličné prieskumy a prehľady, pochôdzky manažérov rozličného rangu po pracoviskách, dni a hodiny otvorených dverí a pod.

 Najdôležitejšie si je uvedomiť, že komunikácia v organizácii, to nie je technokratický, „kybernetický“ proces. Je to vždy ľudská komunikácia, dorozumievanie sa medzi partnermi, za ktorým stoja skutočné ľudské potreby, radosti, starosti aj žiale. To všetko nevylučuje tvorivú syntézu všetkého „ľudského“, osobného so strategickým, systematickým, plánovitým, „neosobným“. Práve v tom spočíva vrchol majstrovstva manažéra: uľahčovať a motivovať zliatie sa množstva individuálnych schopností, možností, želaní, očakávaní, vôlí a osudov do jednej rieky firmy ako úspešného, perspektívneho a konkurencieschopného celku.

 Nástroje

 Aké nástroje využívame na internú komunikáciu v organizácii? V mnohých firmách, podnikoch, inštitúciách je to stále tlačené slovo, rozličné periodiká, noviny, časopisy, bulletiny, obežníky, letáky, plagáty, brožúry, príručky, manuály, knihy, nástenky, najrozmanitejšie formy využiti internetu a pod. Sú stále nenahraditeľné pre svoj vplyv, trvanlivosť a svedectvo. Navyše, sú kontrolovaným prostriedkom komunikácie s presne vymedzenou cieľovou skupinou. Umožňujú prenášať veľmi podrobné informácie skutočnej tomu „pravému“  okruhu ľudí. Cieľom podobných publikácii je:

  1. Udržiavať informovanosť zamestnancov o organizačných otázkach podniku, jeho smerovaní a cieľoch.
  2. Poskytovať zamestnancom informácie, ktoré potrebujú na to, aby dobre zvládli svoje úlohy.
  3. Podnecovať zamestnancov, aby udržiavali a zvyšovali štandardy organizácie, usilovali sa o zvyšovanie kvality, rast efektívnosti, zlepšovanie služieb a väčšiu spoločenskú zodpovednosť.
  4. Vyjadrovať uznanie zamestnancom za ich výsledky a úspechy[11].

 Rozličné doplnkové publikácie – letáky, brožúry, príručky a knižky – majú tri hlavné funkcie:

  1. Školenie, indoktrinácia – vítanie nových zamestnancov, členov, študentov, návštevníkov a pod. Tzv. indoktrinačné texty pomáhajú nováčikom vykročiť správnou nohou. Vyjadrujú pravidlá organizácie a výhody ich dodržiavania. Usilujú sa naočkovať kolektívneho ducha komunikujúc, že prichádzajúci sa stal členom „víťazného tímu“.
  2. Informatívnosť, faktografia – skupinové plány poistenia, penzijné programy, systémy podávania pripomienok, programy zdravotnej starostlivosti, podiel na zisku, poriadok na pracovisku a bezpečnosť práce, možnosti rekreácie, športu, kultúry, vzdelávanie a tréningy, postupy a politika organizácie a pod.
  3. Inštitucionalizácia – filozofia organizácie, jej hodnoty a hlavné princípy, poslanie, vízia, vzťah ku kvalite, posolstvá o súťaživosti, o vzťahu k životnému prostrediu a slobodnej ekonomike, spoločenskej zodpovednosti, mnohokultúrnej rozmanitosti, o úlohe organizácie v komunite; venovania, oslavy, odmeny, dejiny, úspechy organizácie, zakladatelia, hrdinovia atď.[12].

Samozrejme, v dnešných časoch všetky tieto funkcie – a ešte aj mnohé iné – spĺňa intranet, kde si zamestnanec nájde všetko potrebné.

 Knihy o významných podnikoch, ich dejinách, prínose k rozvoju technológie, priemyslu, určitej oblasti sa nedistribuujú len zamestnancom  a manažérom, ale posielajú významným ľuďom v komunite, podnikaní, priemysle, vzdelávaní, vláde a vo finančných kruhoch a médiách. Združenia ich doručujú aj svojím členom a sympatizantom. Adresátom bývajú aj knižnice.

 Takéto knihy neraz vznikajú tak, že príslušná organizácia, ktorej sa majú týkať, ich sponzoruje a autorom býva významná externá osobnosť, napríklad novinár, spisovateľ alebo kolektív osobností a autorov.

 Predtým, než sa firma, organizácia, podnik rozhodnú takúto publikáciu vydať, mali by si odpovedať na niekoľko otázok:

Uspokojí navrhovaný typ knihy potreby, pre ktoré je navrhovaný?
Sú téma a zmysel knihy príťažlivé pre externého autora?
Bude sa kniha predávať alebo rozdávať?
Má mať prestížnu väzbu alebo bude len brožovaná?
Aké ďalšie nadväzné akcie alebo súvislosti ju pomôžu propagovať?
Podporí základné ciele organizácie v oblasti vzťahov s verejnosťou?[13]

 Na komunikáciu so zamestnancami aj zamestnancov medzi sebou je možné využiť aj telekonferencie – satelitné aj internetové – a uzavreté televízne okruhy, tzv. priemyselnú televíziu, prostredníctvom ktorej je možné šíriť krátke videozáznamy alebo filmy so vzdelávacou, marketingovou, bezpečnostnou, predajovou alebo spravodajskou tematikou aj živé vystúpenia manažérov, významných hostí a pod. Spätnú väzbu obstaráva telefonické spojenie alebo obojsmerné spojenie pomocou počítačových sietí. Máme pred sebou moderné a jedinečné kombinácie hovoreného slova, zvuku a vizuálnych pohyblivých aj statických obrazov. Šetria aj čas, zdroje, nie sú náročné na premiestňovanie a dopravu a celkovo prispievajú k trvalo udržateľnému rozvoju.

 Na vnútorné aj vonkajšie účely môžu slúžiť videá, filmy a prezentácie, využívajúce už čoraz menej priehľadné fólie a čoraz viac záznamovú či počítačovú techniku, dnes už aj bezkáblovú.

 Pohyblivý obraz a zvuk či už v podobe videa, CD videa, DVD alebo klasického filmu má viacero výhod:

kombinujú účinky zrakové, zvukové, dramatické a pohybové, farbu a hudbu;
prezentujú myšlienky pohybom, ktorý nemožno efektívne opísať tlačou alebo zvukom;
priťahujú trvalú a výlučnú pozornosť k posolstvu počas sledovania;
zviditeľňujú časový faktor akejkoľvek operácie alebo série udalostí;
sú vierohodným záznamom udalostí;
ukazujú procesy bežne voľnému oku nedostupné;
prinášajú minulé a vzdialené k divákovi;
zväčšujú, zmenšujú alebo zjednodušujú predmety a ilustrujú abstrakcie pomocou fotografie, kresieb a grafiky;
nadovšetko – umožňujú divákom vidieť vlastnými očami – vidieť značí veriť[14].

 Výstavky a výstavy sú ďalšou formou použiteľnou na podčiarknutie histórie, úspechov, dobrých výsledkov organizácie, jej ľudí, zakladateľov a pod. Aj ony môžu smerovať dovnútra firmy  – „galéria najlepších“, podniku či smerom k externým publikám a zvyšovať tak motivačný účinok smerom dovnútra organizácie. Môžu byť aj súčasťou väčších prezentácií na veľtrhoch, konferenciách, seminároch či putovných prezentáciách, tzv. roadshow. Stále výstavky a expozície firiem, organizácií, podnikov, inštitúcií bývajú v zábavných parkoch, zoologických záhradách, múzeách, na letiskách, a pod. Ich zmysel je mnohopočetný:

vytvárajú a udržiavajú špecifické vnímanie organizácie;
udržiavajú kontakt s dôležitými publikami;
ukazujú hĺbku a šírku činností organizácie;
vytvárajú možnosti pýtať sa na ďalšie informácie;´
umožňujú dostať spätnú väzbu na vyhodnotenie stratégií;
získavajú nových zamestnancov[15].

 Osobná neosobnosť

Je len samozrejmé, že žiadny – akokoľvek sofistikovaný – technický či technologický komunikačný nástroj nemôže nahradiť pravidelnú a obsažnú osobnú komunikáciu, podanie ruky, neformálnu debatu medzi pracovníkom a jeho nadriadeným. Ľudský, osobný rozmer komunikácie je nevyhnutné zdôrazňovať a posilňovať – formovo, štylisticky, graficky aj obrazovo – aj v neosobných formách vnútrofiremnej komunikácie: v e-mailoch, na nástenkách, v intranete, v sociálnych médiách a pod.

 Americký Fortune magazín uverejňuje každý rok o. i. aj rebríček firiem[16], ktoré považujú za najlepšie zamestnanci. V prvej stovke sa umiestňujú tie organizácie, ktoré poskytujú najlepšie pracovné podmienky a ktorých počet zamestnancov najvýraznejšie vzrástol. Hodnotí sa napríklad index dôvery, kultúry, podmienky pre menšiny a pod. Spoluautor týchto zoznamov najlepších Milton Moskowitz uvádza týchto šesť zásad úspešnej internej komunikácie:

  1. Ochota vyjadriť nesúhlas. Zamestnanci podľa Moskowitza chcú „dodávať späť“ (feed back) manažérom svoje vlastné názory a dokonca svoj nesúhlas. Chcú mať prístup k manažmentu. Chcú, aby sa v interných publikáciách objavovali kritické listy. Chcú, aby im manažment venoval pozornosť.
  2. Viditeľnosť a blízkosť vrcholového manažmentu. Osvietené firmy sa pokúšajú vyrovnať rozdiely medzi služobnými hodnosťami. Odstraňujú také prejavy postavenia, akými sú kantíny alebo telocvične pre vrcholové vedenie. Prijímajú opatrenia proti hierarchickej separácii, hovorí Moskowitz. A dodáva, že obratný vrcholový vedúci praktizuje metódu MBWA – „management by walking around“: RCHPP – riadenie chodením po podniku.
  3. Prednosť vnútornej komunikácie pred vonkajšou. Najhoršou vecou, ktorá sa môže nejakej organizácii prihodiť je, ak sa jej zamestnanci dozvedia kritickú informáciu o nej vo večerných správach. Šikovné organizácie vždy poskytnú podstatnú informáciu zamestnancom ako prvým a považujú internú komunikáciu za prvotnú.
  4. Dôraz na jasnosť. Koľko zamestnancov pravidelne číta brožúrky o výhodách na pracovisku? Odpoveď by mala byť „mnohí“ vzhľadom na ich dôležitosť pre všetkých. Väčšina zamestnancov ich však nikdy nečíta. Dobré firmy píšu také brožúrky jasne – tak, aby boli čitateľné skôr pre všeobecnú verejnosť než pre personalistických špecialistov.
  5. Priateľský tón. Podľa Moskowitza najlepšie spoločnosti „dávajú pocit rodiny“ do celej svojej komunikácie Jedna high-tech firma podnietila všetkých, aby nosili menovku s krstným menom napísaným veľkými hrubými písmenami. Tieto drobnosti sú najdôležitejšie, vyhlasuje Moskowitz.
  6. Zmysel pre humor. Ľudia sa predovšetkým obávajú o svoje miesto. Firemný život je pre mnohých tvrdý. Moskowitz to označuje za neblahé. „Ľudí to uväzňuje do zvieracích kazajok, takže nemôžu čakať, aby sa z nich uvoľnili až na konci pracovného dňa“[17]

Ako všetko zhrnúť na záver? „Pán manažér“ vie, že pánom je zákazník. Vie však aj to, že skutočným pánom je zamestnanec, dobrý zamestnanec, ktorý si vie vážiť zákazníka, dáva mu to patrične najavo, a ten sa preto bude opakovane vracať. A preto vedenie rozumnej organizácie na vnútornej komunikácii nešetrí a dáva voľnú ruku profesionálom vzťahov s verejnosťou, aby navrhli a realizovali čo najúčinnejšie programy internej komunikácie. Potom sú zvyčajne spokojní všetci: aj „pán“ zamestnanec, aj „pán“ zákazník, aj „pán“ vedúci…

                                                                                                                                                                  Dátum poslednej revízie: 22. 04. 2013

Ivan Žáry

 

© Copyright Ivan Žáry 1997-2013

Publikovaná časť je kapitolou z prvej slovenskej virtuálnej knihy o Public relations.
Viac informácií môžete nájsť na webovej stránke autora: www.zary.sk

Najnovšie príklady a odkazy na zaujímavé informácie z oblasti vzťahov s verejnosťou si pozrite na špeciálnej stránke Facebooku Vzťahy s verejnosťou – Public Relations

[1] SEITEL, F. P. (2011) The Practice of Public Relations (11th ed.). Upper Saddle River, New Jersey : Pearson Education 2011,  p. 230. ISBN 10: 0-13-705831-4. ISBN 13: 978-0-13-705831-0.

[2] CUTLIP, S. M. – CENTER, A. H. – BROOM, G. M: Effective Public Relations. 8th ed. Prentice-Hall 2000, p. 288-289.

[3] Employee Communications Today:  It´s New, It´ Different, and It Has Bottom Line Impact. Positioning Newsletter 10, No. 2. 1999. Heyman Associates, Inc. Nwe Yor. Podľa SEITEL, F. P.: The Practice of Public Relations. 9th ed. Pearson Prentice Hall 2004, p. 259.

[4] RIVKIN, S.: Mutiny in the Cafeteria (Vzbura v kantíne). PR Strategist. Winter 1998, p. 20. Podľa SEITEL, F. P.: The Practice of Public Relations. 9th ed. Pearson Prentice Hall 2004, p. 262.

[5] Podľa SEITEL, F. P.: The Practice of Public Relations. 9th ed. Pearson Prentice Hall 2004, p. 262.

[6] ARMENTROUT, B. W.: The Five Best Gifts to Give Your Employees. HR Focus. December 1995, p. 3. Podľa SEITEL, F. P.: The Practice of Public Relations. 9th ed. Pearson Prentice Hall 2004, p. 262.

[7] SEITEL, F. P.: The Practice of Public Relations. 9th ed. Pearson Prentice Hall 2004, p. 262.

[8] Navyše, pri bezprostrednom kontakte je možné využívať a sledovať i neverbálne prejavy, ktoré sú často veľmi dôležité, ba i dôležitejšie než to, čo sa hovorí “oficiálne” ústami. Pozri bližšie: LEWIS, D.: Tajná řeč těla. Praha, Victoria Publishing 1995.

[9] Porovnaj a pozri bližšie: LESLEY, P.: The Handbook of Public Relations and Communications. 4th ed. London, McGraw-Hill Book Company 1991, p. 214-241.

[10] MORIARTY, S. E.: PR and IMC: The Benefits of Integration. PR Quart., 39, 1994, No. 3, p. 42-43.

[11] CUTLIP, S. M. – CENTER, A. H. – BROOM, G. M: Effective Public Relations. 8th ed. Prentice-Hall 2000, p. 289-290.

[12] CUTLIP, S. M. – CENTER, A. H. – BROOM, G. M: Effective Public Relations. 8th ed. Prentice-Hall 2000, p. 293.

[13] CUTLIP, S. M. – CENTER, A. H. – BROOM, G. M: Effective Public Relations. 8th ed. Prentice-Hall 2000, p. 294.

[14] CUTLIP, S. M. – CENTER, A. H. – BROOM, G. M: Effective Public Relations. 8th ed. Prentice-Hall 2000, p. 302.

[15] CUTLIP, S. M. – CENTER, A. H. – BROOM, G. M: Effective Public Relations. 8th ed. Prentice-Hall 2000, p. 303.

[17] MOSKOWITZ, M.: An Employee´s  Eye View of Business. Ragan Report (November 25, 1991), p. 1,2. Podľa SEITEL, F. P.: The Practice of Public Relations. 9th ed. Pearson Prentice Hall 2004, p. 262-263.

REKLAMAadv.: