Ivan ŽÁRY: PUBLIC RELATIONS – 15. Organizácia v kríze – Kríza v organizácii, alebo Manažment nepredstaviteľného

Ivan Zary-profil foto2
Doc. Dr. IVAN ŽÁRY, PhD., APR

Imidž je ako ľadový cencúľ. Krásnie pomaly. Možno ho však šmahom zničiť.“

ELIZABETH DOWDESWELL [1]

 „…vrcholoví vedúci sú povinní komunikovať s médiami a čeliť verejnosti, keď ich organizácie prijímajú dôležité rozhodnutia alebo sa ocitli v kríze, ktorá dopadá na okolie organizácie. Táto povinnosť platí pre šéfov podnikov, neziskových organizácií, zdravotníctva, vzdelávacích inštitúcií, vlády a všetkých ďalších organizácií, ktoré sa starajú o svoje vzťahy s verejnosťou.“

SCOTT M. CUTLIP – ALLEN H. CENTER – GLEN M. BROOM [2]

Začiatkom novembra 1999 obehla svet správa, že dovtedy – podľa charakteristík spolupracovníkov – „príjemný chlapík“, 40-ročný technik jednej firmy v Honolulu na Havajských ostrovoch pozabíjal počas rannej porady pištoľou kalibru 9 mm svojich sedem kolegov. Dôvodom vraj bola skutočnosť, že zamestnávateľ mu dal po 15 rokoch práce výpoveď. Po hroznom čine ušiel firemnou dodávkou a vzdal sa až po niekoľkých hodinách vyjednávania a ukrývania v neďalekom národnom parku. Názov firmy sa v okamihu rozletel po celom svete. Ľudia, čo dovtedy poznali túto svetoznámu značku len v dobrom, sa odrazu začali pýtať:

 – Čo to tam robia tí manažéri ľudských zdrojov?
– Ako funguje vnútorná komunikácia vo firme?
– Aké sú vzťahy v tejto spoločnosti?
– Ako pozná svojich ľudí?
– Vedel niekto o koníčku kolegu – zbierať zbrane? (Mal ich vraj zaregistrovaných 17.)
– Ako sa firma postarala o pozostalých?
– Čo sa to deje v najbezpečnejšom hlavnom meste štátu USA – raji turistiky?

A na svete boli ihneď aj ďalšie otázky a menej i viacej overené odpovede, chýry, tušenia, dohady aj vyslovené nepravdy. To, čo firma desiatky rokov ťažko, krok za krokom budovala, do čoho investovala obrovské prostriedky – imidž – sa v priebehu pár hodín spochybnilo, rozkývalo, začalo očividne vyparovať… Odvtedy sa udialo takýchto udalostí neúrekom a – žiaľ – z času na čas sa vynárajú znovu a znovu. Naposledy  – v apríli 2013 – to bol teroristický útok na Bostonský maratón.

Podobné situácie sú – žiaľ – na programe správ až pričasto. Jedenásty september 2001 priniesol dokonca tragický historický zlom – od tohto dňa prakticky a teraz už očividne nič nie je neohroziteľné. Povestné „memento mori“ dostalo úplne nové globálne a masovou komunikáciou a internetom znásobené stelesnenie… Teror a následná kríza „v priamom prenose“ zviditeľnili, čo sme predtým len tušili, a na čo neprestajne upozorňovali len „neodbytní“ odborníci… A na tento krízový náhrdelník – či ruženec? – pribúdajú nové a nové mementá… V polovici apríla 2007 to bola zasa ďalšia zo série strelieb študentov na amerických školách. Tento raz s novým „rekordom“ obetí – 33… A scenár prekvapenia, váhania, zaskočenosti, oneskorených reakcií sa so železnou zákonitosťou opakuje.

Krízu štartujú, resp. občas zviditeľňujú aj iné situácie. Havária lietadla, sklo v detskej výžive či majonéze, baktérie E. coli v čerstvom džúse [3], epidémia žltačky z kontaminovaných mäsových výrobkov, či salmonelózy z potravín, chybná súčiastka nápravy určitej série automobilov, ekologická katastrofa, banské či železničné nešťastie, požiar, smrť, prevratná legislatívna zmena, nečakaná demisia… Alebo aj: kúpa jednej firmy druhou, získanie kontrolného balíka akcií, vládne alebo súdne vyšetrovanie, prepúšťanie z práce, likvidácia, bankrot, reorganizácia pobočky alebo jej predaj, bojkot výrobkov, štrajk zamestnancov, škandály rôznych typov, obťažovanie žien, týranie vojakov, civilného obyvateľstva vojakmi, ťažba dreva napadnutého lykožrútom v chránenom území Vysokých Tatier, environmentálne problémy, výbuch vo vojenskom závode v Novákoch… To je len zlomok z krízových situácií, ktoré sa deň čo deň odohrávajú na našej malej Zemi i na našom malom Slovensku. Nevieme dňa, hodiny, minúty ani sekundy, kedy môže čosi podobné postihnúť nás. Presviedčame sa síce, že „nám sa to nemôže stať“, robíme všakovaké opatrenia, aby sme predchádzali najhoršiemu. Napriek tomu bývame takmer celkom bezradní, keď k niečomu predsa len dôjde. Nové médiá typu Twitter, Facebook… rozširujú dostupné informácie rýchlosťou blesku a neraz po celom svete + satelitná TV, internet a „inteligentné“ telefóny… a náš horko-ťažko budovaný imidž stability, bezpečnosti, spoľahlivosti, kvality sa rúca priamo pred našimi očami. Zvonia telefóny, dverami vyhodení novinári sa vracajú oknami a e-mailové schránky sú plné otáznikov…

Klasické prípady nezvládnutej krízovej komunikácie – Perrier, Exxon Valdez – i jej príkladného zvládnutia – Johnson & Johnson, Texaco –  si môžete pozrieť na osobitnej internetovej stránke tu [4].

1:1

S. Fink [5] definuje tzv. organizačnú krízu ako „obdobie alebo stav, keď nadchádza rozhodujúca zmena – výsledkom je buď výrazná možnosť veľmi neželateľných následkov, alebo veľmi želateľný a mimoriadne pozitívny následok. Je to zvyčajne rozhodnutie typu 1:1“.

Jedna z tzv. teórií sedliackeho rozumu, aplikovaná na vzťahy s verejnosťou,  hovorí: „Čo nevedia, to nám nemôže uškodiť“ [6]. Vyznávači takéhoto prístupu „zatĺkajú“, čo sa dá. „Nevieme“, „Nekomentujeme“, „No comment!“ sú ich najbežnejším arzenálom. Keď potom čítajú v tlači tie najrozmanitejšie dohady, klebety, dezinformácie a útoky na vlastnú organizáciu, firmu, osobu, nestačia sa čudovať. „Však sme im nič také nepovedali! „Ako si to dovoľujú!“ „Nezodpovední žurnalisti!“…

Tí, ktorí chápu dôležitosť a význam verejnej informovanosti, možnosti sústavnej, úprimnej komunikácie s médiami a ich predstaviteľmi – ktorí sú súčasne zástupcami verejnosti – a nevyhnutnosť vytvoriť a udržiavať vzájomné porozumenie a dobrú povesť podniku, firmy, organizácie, inštitúcie, osobnosti atď., tí nikdy nepoužívajú ako hlavnú metódu zatajovanie, ukrývanie, zabarikádované rokovania „za zatvorenými dverami“. Vedia, že negatívna publicita „hnisá“, „zbiera sa“, má tendenciu nabaľovať na seba ďalšie a ďalšie negatíva ako povestná snehová guľa, valiaca a dolu svahom – médiá vedia byť v hľadaní ďalších pokleskov mimoriadne vynaliezavé a zaťaté… Heslo „enem pro nás a pro naše dítky“ v informačnej oblasti môže reálne doviesť skutočne len na tú povestnú šibenicu rezervovanú pre „domácich“.

Najzákladnejšia poučka krízového manažmentu a krízovej komunikácie znie: Sú len dva druhy organizácií. Také, ktoré už krízou prešli, a také, ktoré ňou ešte len prejdú. Je len otázkou času, kedy…

Tento fakt si však stále málokto uvedomuje. Nie je ešte stále dosť manažérov, ktorí si nachádzajú čas nakovať kosu – na kvalitnú prípravu na možné krízy, ba lepšie, na ich predchádzanie. Hodí sa na nich výrok Henryho Kissingera: „There can´t be a crisis next week. My schedule is already full.“ – „Na budúci týždeň nemôže byť kríza. Môj pracovný kalendár je už plný.“ [7]

A tak množstvo operatívy – tento les – zakrýva nebezpečný naklonený strom, ktorý sa na nás zvalí pri najbližšom silnejšom nápore vetra….

Krízový manuál

Ťažko na cvičisku, ľahko na bojisku, vravievajú vojvodcovia. Platí to i pre tzv. krízový manažment, resp. pre krízovú komunikáciu. Skúsené, zodpovedné firmy a vôbec organizácie – či už tretieho sektora alebo vládne – kalkulujúce so všetkým a vidiace ďaleko do budúcnosti, neváhajú z času na čas simulovať tie najrozmanitejšie havárie, nešťastia, krízy, kolapsy. Majú vypracované krízové plány, ktoré obsahujú aj plány krízového riadenia a  komunikácie  – tiež krízový manuál, akčný plán, plán B, kontingenčný plán. Sú založené na prísne logickom zvážení všetkých možných udalostí a príhod, ich komplikácií a rozmanitých kombinácií tých najneočakávanejších nepríjemností a obsahujú presný a podrobný opis akcií a činností, ktoré treba v takejto situácii vykonať. Krízový manuál je víziou najhoršieho – je rukoväťou na riadenie nepredstaviteľného. Úlohu manažérov za takýchto podmienok výborne vystihuje táto myšlienka: „Manažéri musia predvídať nepredvídateľné a byť pripravení na situáciu, keď sa pritrafí.“[8]

S. C. Dyer [9] uvádza takýto rozsah aktivít krízového plánovania:

  1. identifikácia možných krízových udalostí;
  2. plánovanie taktiky reagovania na takéto udalosti;
  3. implementácia krízového plánu.

Na určenie možných kríz je potrebné zhromaždiť – napr. formou brainstormingu alebo opakovaných námetových sedení – všetky možné aj nemožné situácie, ktoré by sa mohli prihodiť. Vrátane tých najbizarnejších a najmenej pravdepodobných. [10] Pretože život je nevyspytateľný. Stále platí výrok Benjamina Disraeliho: „Čo predpokladáme, to sa prihodí zriedka. Avšak to, čo očakávame najmenej, sa zvyčajne stane“

Inou cestou je pohľad do minulosti a štúdium skúseností iných. Cenná je inštitucionálna pamäť, rozhovory s bývalými pracovníkmi, občanmi-pamätníkmi. Pravdu má aj George Savile: „Najlepším spôsobom, ako predvídať, čo by sa mohlo stať, je pamätať si, čo sa už stalo.“ Načo vynachádzať „koleso“, keď na ňom sedíme?

Z krízových plánov o. i. vyplýva, že organizácie a inštitúcie majú vopred určené a pravidelne trénované tzv. skupiny krízového riadenia (crisis management team). Môžu sa skladať napr. z riaditeľa, pracovníka pre VsV, a manažérov pre výrobu, bezpečnosť a personalistiku (ľudské zdroje), môžu byť však užitoční aj zdravotník, zapisovateľ-sekretárka, informačný technik ovládajúci príslušné zariadenia, fotograf… Každý z nich by mal mať zástupcu pre prípad choroby, indispozície alebo momentálnej nedosiahnuteľnosti. Táto skupina krízového riadenia má za úlohu dôkladne sa pripraviť na tie najrôznejšie možné havárie, nešťastia, nepríjemnosti a ťažkosti, potenciálne ohrozujúce organizáciu, inštitúciu, firmu.

Tak ako v iných oblastiach vzťahov s verejnosťou (VsV), aj pre krízové situácie je základom schopnosť vrcholových manažérov zvládnuť situáciu, orientovať sa v nej a profesionálne konať – prípadne, aspoň neprekážať v takomto konaní.

Keď dôjde ku kríze, vedúci pracovník VsV spravidla zostáva v „hlavnom stane“ a na miesto krízy ihneď posiela skúseného zodpovedného pracovníka – napríklad svojho zástupcu. Ten musí byť schopný na mieste sa operatívne rozhodovať a regulovať prístup tlače a ďalších médií k informáciám a vôbec na miesto krízy, aby nebránili pri odstraňovaní krízy a pod. Súčasne musí byť vyškolený ako mediálny hovorca, aby vedel dôveryhodne a účinne informovať prítomných zástupcov médií. Zatiaľ vedúci pracovník VsV – koordinátor – zabezpečuje monitoring masmédií. Sledovať treba hlavne rozhlas a televíziu a dnes už aj sociálne médiá, pretože ich dosah je najväčší a prakticky okamžitý. Čoraz významnejším médiom sa stáva aj internet. Každú vážnejšiu odchýlku od skutočných faktov či dezinformáciu sa treba usilovať čo najskôr uviesť na správnu mieru a vyhnúť sa tak včas prípadnému „nabaľovaniu“ ďalších poloprávd či neprávd, dohadov a dezinterpretácií. Od stupňa závažnosti udalosti závisí aj odpoveď na otázku, či má na miesto krízy okamžite prísť aj najvyšší predstaviteľ organizácie, štátu a pod. Z hľadiska vnímania širokej verejnosti aj zamestnancov je čo najskoršie, najúprimnejšie a najviditeľnejšie prejavenie účasti a účinného úsilia pomôcť riešiť následky situácie kľúčovou otázkou. Preto, spravidla, ak jestvujú pochybnosti, či ísť okamžite na miesto udalosti, treba po nevyhnutnom zvážení všetkých za aj proti radšej voliť odpoveď „áno“. Najvyšší predstaviteľ organizácie je stelesnením organizácie samotnej a ak čo najskôr efektívne komunikuje účasť a odhodlanie riešiť všetky problémy, je to najlepšia cesta k pozitívnemu prijatiu verejnosťou.

Ako zvládnuť krízu

K. Grahamová [11] spomína tieto základné predpoklady úspešného zvládnutia krízy:

– fyzické a personálne požiadavky
– operačné riadiace stredisko, dostatočne vybavené na to, aby mohlo slúžiť ako krízové centrum

– dostatočný počet telefónnych liniek
– faxy
– kancelárske potreby   – dnes by sme tu skôr spomenuli výpočtovú techniku  pripojenie na internet, ale väčšina moderne vybavených médií je už od ponuky spojenia „zadarmo“ nezávislá, majú svoje satelitné telefóny, mobilnú techniku atď. – pozn. IŽ
 – záznamová kniha, ktorú by mal viesť všetok operačný personál v krízovom centre  – nejde iba o správne záznamy o tom, ako udalosti prebiehali, ale aj o dôkazy pri následnom vyšetrovaní udalostí
– stredisko kontaktov s príbuznými, ktoré zvyčajne zabezpečuje personálny útvar, majúci ľahký prístup k personálnym záznamom, informáciám o príbuzenských a ďalších zamestnaneckých vzťahoch – keďže ide o citlivé záležitosti, treba dobre zvážiť prevádzkové hodiny takéhoto strediska; aj tu sa vyžaduje presné zaznamenávanie postupu personálu, odpovedajúceho na telefonické či osobné otázky
– spolupráca s ďalšími aktérmi, najmä v prípadoch, keď ide o väčšie havárie s následkami na zdraví a životoch ľudí  – zdravotnícka a sociálna služba, polícia, cirkev, pomoc rodinám pri ich cestovných plánoch, napr. zo zahraničia, finančná pomoc, ubytovanie a pod.
– úzke vzťahy s pridruženými spoločnosťami, ktoré bývajú zväčša menšie a horšie pripravené a vybavené na krízu  – pomoc zdrojmi, radami a pod.
– tlačové informácie vydané spoločnosťou by sa mali ihneď zasielať aj do strediska kontaktov s príbuznými, aby jeho personál bol plne informovaný – hlavnú časť informovania masmédií má na starosti tlačové stredisko, ale drobnejšie otázky novinárov môže zodpovedať aj centrum kontaktov s príbuznými; dôležité je dávať priebežne aktuálne informácie aj na web stránku organizácie
– stredisko odpovedí masmédiám  – tlačové stredisko – by malo byť vybrané predtým, než nastane kríza

– telefónne linky – dnes mobilná komunikácia – pozn. IŽ
– fax  – telex, e-mail, wi-fi  a pod.
– informačné zložky (obaly) pre novinárov
– kancelárske potreby a ďalšie vybavenie by malo byť uzamknuté v skrini a pripravené na rýchle použitie
– krátke záznamy o dianí  – kto volal, odkiaľ, podstata otázok
– koordinátor tlačového strediska musí byť stále prítomný, udržiava tesné spojenie s operačným strediskom a personálnym útvarom, aby tlačové informácie boli správne, aktuálne a včas distribuované
– k dispozícii musia byť technickí poradcovia, schopní rýchlo podať špeciálne informácie
– vnútorná komunikácia musí byť na vysokom stupni  – tlačové informácie treba posielať odbočkám firmy inde v krajine, prípadne v zahraničí, kde taktiež možno očakávať otázky novinárov, zamestnancov a verejnosti
– tréning personálu
– ešte pred krízou vybrať a vyškoliť  – odpovede na telefonáty novinárov, vystupovanie pred mikrofónom a kamerou – skupinu, ktorá sa bude venovať reakciám na dotazy masmédií; okrem iného musí ovládať aj problematiku organizácie ako celku
– podobne vybrať a vyškoliť ďalších pomocníkov pre stredisko kontaktov s príbuznými  – pre prípad väčších následkov havárií a nešťastí
– hovorcovia organizácie/firmy musia byť vybratí a vyškolení dávno pred krízou  – nemusí byť vždy najvhodnejší generálny riaditeľ, žiada sa vybrať „tváre“ firmy.

Sú organizácie, ktorých manažment pochopil potrebu včas spracovať krízový manuál. Majú takýto plán hotový, leží však kdesi v zásuvke či skôr v trezore ako „tajný materiál“. Samozrejme, že netreba takýto dokument núkať konkurencii alebo médiám, treba však na ňom zainteresovať čo najviac vlastných pracovníkov. S. C. Dyer [12] v tejto súvislosti odporúča:

  1. široko zainteresovať personál do prípravy krízového manuálu – vytvoriť skupinu 5-6 pracovníkov na určenie možných krízových udalostí v organizácii, pripraviť pre nich informačné materiály o tom, čo je to krízový komunikačný plán, umožniť ich stretnutie a vhodné prostriedky na získanie ich nápadov a myšlienok;
  2. široko zahrnúť personál do implementácie a vyhodnotenia plánu  – každý na každom oddelení by mal mať prístup k informáciám o tom, čo je to kríza, kto by mal byť informovaný, ako iniciovať informačný tok a ako zaistiť bezpečnosť zamestnancov a zákazníkov;  na to môže dobre poslúžiť napr. intranet;
  3. simulovať krízu v ročných alebo polročných intervaloch.

Podnetný je zoznam aktivít, ktoré uvádza ako významné v čase krízy S. C. Dyer [13]:

– hovorca – materiály, tréning, podpora
– špecialisti – o situácii, o technológii
– krízový tím – vedúci, komunikačný plán, konzultanti
– informačný tok – o udalosti, o súvisiacich účinkoch, do/z vedenia firmy/organizácie, vyhlásenia/schvaľovanie
– história – podobné udalosti v minulosti, záznamy, ktoré by mohli byť nepríjemné
– rozhodnutia – firemná kultúra, potrebný postup, zainteresovanosť firmy/organizácie
– možné účinky – na materskú spoločnosť, na predaj, na pracovnú morálku, na komunitu
– masmédiá – kontakty, telefóny, uzávierky, pohľady do histórie, možné skreslenia
– zamestnanci/komunita – varovania, bulletiny, perspektívy, zdravie
– vláda – administratíva, legislatíva, regulácia
– distribútori / predajcovia – varovania, informácie pre spotrebiteľov, vysvetlenia
– známa opozícia – zloženie, taktika, financovanie, prvotná príťažlivosť.

Konať aj komunikovať

Sú to síce len heslovité rady, ale šikovný manažér si ich určite vie predstaviť v konkrétnej situácii vlastnej organizácie a pohotovo aplikovať na jej podmienky. Ide vždy najmä o to, aby sme si sami ujasnili, či je to kríza, ak áno, aká, čo musíme urobiť ako prvé a s kým, ako spolupracovať a komunikovať. Tak ako v celom priereze vzťahmi s verejnosťou, aj v krízových situáciách je kľúčová jednota akcie a komunikácie. Bez primeranej a včasnej akcie niet dobrej komunikácie. A bez účinnej komunikácie mnohokrát akcia akoby ani nejestvovala…

Krízu ako súhru určitých negatívnych javov môžeme charakterizovať takto:

– ohrozuje najdôležitejšie hodnoty organizácie;
– poskytuje obmedzený čas na reakciu;
– je pre organizáciu neočakávaná alebo nepredvídaná [14]

Pritom rozlišujeme nešťastia  napr. havária lietadla, Černobyľská tragédia – a mimoriadne situácie  napr. výpadok elektriny v meste, prerušená dodávka ropy, ale povedzme aj plánované masové prepúšťanie niekoľko tisíc ľudí…, prípadne pravdepodobné a nepravdepodobné krízové stavy  – napr. v slovenskom supermarkete bude pravdepodobnejší výskyt zdravotne nevhodnej potraviny než katastrofálneho zemetrasenia.

Kríza môže byť výsledkom zmien v okolí organizácie/subjektu – tzv. externe generovaná kríza [15], alebo môže vzniknúť z vnútorných príčin organizácie – tzv. interne generovaná kríza, napríklad nezvládnutím bežných problémov pre neschopnosť manažmentu primerane komunikovať a konať – prijímať včas účinné opatrenia.

Ešte presnejšie a prehľadné triedenie typov kríz ponúka S. C. Dyer [16]

KRÍZA nezámerná zámerná
externá faux pas terorizmus
interná nehody prehrešky

Táto tabuľka nám pomáha odlíšiť napr. neuvážené slová politika o niektorej z menšín na recepcii (nezámerné, externé) od hromadného smrteľného pracovného úrazu vo fabrike (nezámerný, interný) od výbuchu služobného auta najvyššieho šéfa organizácie (zámerný, interný), prípadne od šikanovania podriadených zo strany vedúceho oddelenia (zámerné, interné). Ak interné krízy neprekračujú určitú hranicu – neraz pociťovanú len intuitívne, nie je potrebné obracať sa s nimi na širokú verejnosť. Najúčinnejšie je čo najrýchlejšie a najefektívnejšie im čeliť  a zabezpečiť nápravu. Komunikovať len s tými, ktorých sa bezprostredne týka a ktorí by mohli mať o to vážny záujem – napr. rodiny pracovníkov, odbory na pracovisku a pod. Externé krízy mávajú spravidla mnoho nechcených svedkov – dnes už medzi nimi nie sú len „novinári mimo služby“, ale aj celkom obyčajní jednotlivci, bloggeri, či len náhodní svedkovia s mobilným telefónom s videokamerou – povedzme škandál s fyzickým napadnutím bezdomovca v jednej banskobystrickej nemocnici, ktorý na mobilný telefón nahral náhodný okoloidúci a poslal ho do najsledovanejšej súkromnej televízie. Preto v týchto prípadoch musíme plánovito uvažovať, ako budeme narábať s nechcenou i chcenou publicitou.

V každom prípade kríza zasahuje samotnú organizáciu, jej vnútro. Keď sa organizácia stáva  nechceným aktérom vonkajšej krízy – napr. teroristického útoku, nastáva kríza aj v jej vnútri. Naopak to neplatí. Ak organizácia zažíva menej závažnú vnútornú krízu – napr. príliš rýchla obmena pracovníkov,  jej okolie si to ani nemusí všimnúť.

Otto Lerbinger [17] kategorizoval osem typov kríz zapríčinených buď zlyhaním manažmentu alebo vonkajšími silami:

– prírodné
– technologické
– konfrontačné
– zlomyseľné
– spôsobené zdeformovanými manažérskymi hodnotami
– podvodné
– podmienené neprimeraným správaním sa manažmentu
– obchodné a ekonomické.

Rozlišujeme tak zásah turistickej destinácie vlnou tsunami od výpadku počítačovej siete banky; bránenie ťažbe dreva v chránenej oblasti vlastnými telami aktivistov od zneužívania služobného motorového vozidla ministrom; protizákonné obohacovanie sa manažmentu alebo pokladníka organizácie od pohŕdavého vyjadrovania sa vedúcich pracovníkov o niektorých pracovníkoch alebo od kritickej finančnej situácie podniku spôsobenej nepredvídaným ťahom konkurencie…

Sú aj humornejšie pohľady. Hovorieva sa o tzv. ovocnom, presnejšie banánovom efekte. Zelené krízy sú spôsobené novými a vznikajúcimi problémami a problémovými situáciami; žlté až červené – aktuálnymi a zrelými; a hnedé – starými, nahnitými a plesnivými.

Aj táto veselšia kategorizácia je užitočná. Ak stojíme pred krízou „zelenou“ – povedzme, na náš trh práve vstúpil celkom nový a dosiaľ neznámy zahraničný konkurent, je to iné, ako keď odborári skutočne vyhlásia pred mesiacom avizovaný štrajk za zvýšenie miezd (kríza „žlto-červená“), a ešte iné, ako keď musíme riešiť neprestajne sa opakujúce vzplanutia šikanovania vo vojenských zariadeniach (kríza „hnedá“).

Claudia Reinhardt [18] rozoznáva tri základné typy kríz, ktoré sa líšia časovým rozmerom a trvaním:

  1. Náhle krízy (immediate) – najobávanejšie – prihodia sa tak rýchlo a neočakávane, že na prieskum  plánovanie zostáva len málo času, alebo žiadny – napr. havária lietadla, otrávenie výrobku, smrť kľúčového manažéra, zemetrasenie, hrozba bombového útoku alebo útok bývalého zamestnanca strelnou zbraňou na pracovisku. Náhle krízy si vyžadujú dosiahnuť vopred súhlas vrcholového manažmentu so všeobecným plánom reagovania na podobné krízy, aby sme sa vyhli zmätkom, konfliktu a zdržaniu.
  2. Vynárajúce sa krízy (emerging) – dávajú viacej času na prieskum a plánovanie, môžu však vypuknúť odrazu po dlhodobejšom vrení. Ide napr. o nespokojnosť a slabú morálku zamestnancov, sexuálne obťažovanie na pracovisku, zneužívanie návykových látok na pracovisku, nadfakturácia na štátnych zákazkách a pod. Kľúčom k zvládnutiu vynárajúcej sa krízy je presvedčiť vrcholový manažment, aby prijal korektívne akcie skôr než kríza dosiahne kritickú fázu.
  3. Trvalé krízy (sustained) – pretrvávajú mesiace, ba roky napriek všetkým snahám manažmentu. Klebety alebo špekulácie sa dostávajú do médií alebo šíria rečami a nie je ich možné vyvrátiť prostriedkami vzťahov s verejnosťou. Napr. fámy o znižovaní počtu pracovníkov v obrovských firmách, podplácaní vládnych úradníkov a pod.

Vari za každou krízou nájdeme ľudský faktor, človeka. John Charles Salak výstižne poznamenal: „Zlyhania delíme do dvoch tried: Zlyhania tých, ktorí mysleli ale nikdy nekonali, a zlyhania tých, čo konali, ale nikdy nemysleli.“… Veru, niekedy to človeku pripadá ako v tej základnej škole, kde pani učiteľka vyrúkla na žiačika, ktorý sa bránil:

– Ja som myslel…

– Ty nemáš čo myslieť!…

Organizácie, ktoré si vážne uvedomujú dôležitosť tzv. krízového plánovania, resp. plánovania kontingenčného (pre každý prípad), spracúvajú najprv risk audit alebo tzv. risk assessment – výber možných ohrození a krízových situácií a ich zhodnotenie – a potom tzv. krízový manuál, ktorý obsahuje podrobné pokyny pre ďalších pracovníkov – dosiahnuteľnosť telefónom, vysielačkou, spojkou v každej situácii, vzájomná informačná prepojenosť, hlavné zásady proaktívnej informačnej politiky, základné informácie o firme, zoznam krízového štábu a kontakty na jeho členov, masmediálne kontakty, modelové vyhlásenia v krízových situáciách, formulár na zaznamenanie faktov o možnej krízovej udalosti, atď. Vybraní činitelia prechádzajú tréningom obsahujúcim zásady úspešnej komunikácie s médiami, cvičia sa v efektívnom informovaní, musia vedieť dobre formulovať, a to ústne na verejnosti aj písomne, aby sa pokiaľ možno nikdy nedostali do informačnej defenzívy a nepodliehali hystérii. Najlepšia je čo najživšia simulácia krízovej situácie s dobiedzajúcimi novinármi, úzkostlivými príbuznými postihnutých zamestnancov, rozzúrenými aktivistami, poukazujúcimi na ničenie životného prostredia fabrikou, atď.

Kto to všetko potrebuje? Žiadne aerolínie nikdy nevedia…, potravinársky kombinát môže mať ťažkosti s hygienou…, dolu v bani sa neraz udejú nepríjemné veci…, dopravný podnik musí likvidovať linky a zrieďovať harmonogram…, chemická fabrika máva výrony plynov…, po rieke sa od milých susedov opäť valí ropná škvrna…, rozpadla sa nám jediná čistiareň odpadových vôd pre celé mesto…, niet kam odvážať komunálny odpad…,nestačí starý cintorín…

Ako predísť kríze?

Skutočne predvídavé riadenie myslí na možné krízy dávno predtým, než by mohli nastať. Hovorí sa tomu manažment možných problémov, resp. kritických tém (issues management). Jeho podstatou je dôsledné sledovanie a usmerňovanie riešenia tých závažných otázok a problémov, ktoré by sa mohli za určitých okolností zvrhnúť na krízu, alebo ktoré si vyžadujú trvalé sledovanie, ovplyvňovanie, vrátane legislatívnych úprav a krokov – prípadne aj lobingu ako aktívneho ovplyvňovania pre organizáciu dôležitých rozhodnutí. Predpokladá to systematické pozorovanie trendov, „skenovanie“ prostredia organizácie, inštitúcie, firmy s niekoľkoročným predstihom a príprava reakcie na nové situácie. Dobrý „issues management“ – manažment potenciálnych problémov – vlastne zmenšuje pravdepodobnosť potreby krízového manažmentu. Zabraňuje malígnemu zvrhávaniu sa problémov na metastázujúce krízy.

Cutlip-Center-Broom definujú issues management ako „proaktívny proces anticipácie, identifikácie, evaluácie a odpovedania na potenciálne problémy (issues) verejnej politiky, ktoré ovplyvňujú vzťahy organizácie s jej publikami“ [19].

W. H. Chase zaviedol v roku 1976 pojem tzv. firemných verejných možných problémov a ich riadenia – corporate public issues and their management [20]. Konečným cieľom tohto prístupu v podnikateľských organizáciách je „zabezpečenie existencie organizácie a návratnosť investícií, postačujúcich aspoň na udržiavanie produktivity aj v nepredvídateľnej hospodárskej a politickej situácii“. [21] Dôležité je, že táto koncepcia požadovala aj súlad podnikateľských aktivít zo zásadami morálky, verejného záujmu.

Potenciálne problémy môžu byť vnútorné alebo vonkajšie. Vyššie citované ponímanie tzv. možných firemných verejných problémov sa orientuje skôr na externé prostredie organizácie s akcentom na všeobecnú morálku a kladie paralelu medzi manažmentom týchto potenciálnych vonkajších problémov a strategických plánovaním, ktoré je zamerané skôr interne a marketingovo s cieľom zvyšovať konkurencieschopnosť na trhu. Preventívny prístup riadenia možných problémov alebo tzv. neštandardných situácií zabezpečuje pre výkonných pracovníkov ich trvalé želanie „Len žiadne nemilé prekvapenia!“ [22]

Čo môže byť horúcou témou pre organizáciu, firmu, podnik, inštitúciu? Prepúšťanie pracovníkov, reorganizácie, zatváranie prevádzok, globalizácia a export zamestnanosti do krajín s lacnou pracovnou silou, zamestnávanie detí a mladistvých, biotechnológie, génové inžinierstvo, klonovanie zvierat a ľudí, poškodzovanie ozónovej vrstvy (skleníkový efekt), výrub lesov, narábanie s toxickými odpadmi, diferencovaná zdravotná starostlivosť, starnutie populácie, vplyvy firiem a podnikov na politiku, klientelizmus, tzv. rómska otázka, zamestnávanie žien, invalidov či ľudí fyzicky „vyzývaných“ (physically challenged) atď.

Hovorí sa o tzv. Veľkom zelenom bratovi (Big Green Brother) – zoskupení aktivistov, médií a novinárov-regulátorov plus spotrebiteľských záujmových skupín, ktorý monitoruje podniky a priemysel, sleduje, či sú výrobky a procesy ohľaduplné voči životnému prostrediu. Tu má korene aj tzv. zelenosť, zelený marketing, či going green (zozeleňovanie) ako reakcie podnikateľskej sféry na rastúci tlak. A tak sa firmy musia usilovať konať a komunikovať tak, aby výsledkom boli úspory vody, energie, redukcia odpadu a environmentálnych rizík [23].

Issues management zahrnuje:

– identifikáciu issues – potenciálnych problémov
– ich analyzovanie
– stanovovanie priorít
– výber programových stratégií
– implementáciu programov aktivít a komunikáciu
– zhodnotenie účinnosti [24].

Mimoriadne výstižná je štrukturalizácia tzv. issues manažmentu, ktorú podal F. M. Corrado:

  1. Problém – Široká verejnosť má pocit nespokojnosti, je frustrovaná. Rozoznáva existenciu problému, ale ešte ho nie je schopná pomenovať.
  2. Označenie – Skupina, zvyčajne záujmová, sa zmocní problému a označí ho, pomenuje, napr. „konflikt záujmov“, „pranie špinavých peňazí“, a pod.
  3. Kryštalizácia – Začínajú sa formovať postoje, zaujímať masmédiá, príčiny problému sa stávajú zrejmými.
  4. Odpovede a riešenia – Keď záujmové skupiny upozorňujú na problém a zmocňujú sa ho masmédiá, začínajú sa objavovať všetky možné riešenia. Subjekt, ktorý uskutočňuje v danom prípade problémový manažment, by sa mal do vecí zapojiť najneskôr v tejto fáze.
  5. Legislatíva – Reagujúc na pobúrenie verejnosti, začína politické vedenie zavádzať legislatívu. Subjekt vzťahov s verejnosťou – napríklad firma – sa na tomto stupni môže len pokúsiť ovplyvniť vývoj  napr. nátlakovými skupinami, lobovaním, rozhodujúce slovo majú legislátori – vláda, parlament a pod.
  6. Zavádzanie – Uplatňuje sa nová legislatíva, vznikajú nové riešenia a interpretácie. Do akcií môže následne nastúpiť aj súdnictvo.
  7. Nové problémy – Predtým nejestvujúce či nepovšimnuté problémy sa začínajú prejavovať v novom kontexte po tom, ako bol uzavretý predošlý cyklus. Proces štartuje od začiatku [25].

Odnožou manažmentu možných problémov je tzv. komunikácia rizík (risk communication). Domácou pôdou takejto preventívnej komunikácie je oblasť zdravotných a environmentálnych ohrození. J. P. Julin [26] píše v tejto súvislosti o „procese uchopenia vedeckých údajov spojených s rizikami pre zdravie a životné prostredie a ich prezentácia laickej verejnosti zrozumiteľným a zmysluplným spôsobom“. Keď napríklad výrobca liekov upozorňuje používateľov na ich možné nebezpečné vedľajšie účinky, prakticky zažehnáva potenciálnu krízu ešte predtým, ako by mohla vzniknúť. Nejde len o alibizmus á la „veď v príbalovom letáčiku je napísané, že niektoré zložky lieku môžu vyvolať alergickú reakciu“, ale o naozaj dôležitú službu verejnosti a seriózne upozornenie na možné nepriaznivé účinky. Takáto komunikácia je v súčasnosti čoraz bežnejšia aj v potravinárskom či kozmetickom priemysle. Na výrobkoch sú zoznamy látok a prísad a každý používateľ si môže overiť, či neobsahujú alergény, na ktoré je citlivý.

Majstri bojových umení vravievajú, že najvyšší stupeň sebaobrany je – nebyť tam, kde sa začínajú ťažkosti. To sa perfektne hodí aj na krízu. Najvyššia forma krízového riadenia a komunikácie je prevencia: predchádzanie krízam konkrétnymi akciami a preventívna komunikácia.

Príkladom môže byť americká National Can Company, výrobca konzerv, ktorá svojho času vyriešila svoju neštandardnú situáciu tak účinne, že nielenže zabránila poškodeniu svojej prestíže, ale súčasne zvýšila svoju konkurencieschopnosť. V minulom storočí dochádzalo k nepozorovateľnému prieniku olova do obsahu potravinových konzerv. Išlo o menšie množstvá, než ľudia vdychovali zo vzduchu vo svojich obydliach. Analytik National Can Company dospel k názoru, že o nejaký čas budú spotrebitelia požadovať, aby v potravinovom reťazci nebola ani stopa olova. Súčasne predvídal, že americká federálna vláda bude po čase obsah olova v konzervách prísne regulovať. Spoločnosť potom schválila zásadné rozhodnutie: investovať 80 mil. USD na modernizáciu výrobného procesu, ktorá úplne odstránila olovo z konzerv skôr, než by to požadovali regulátori. Predpoveď sa splnila a konkurentov National Can Company potom vláda postavila pred hotovú vec. [27]

Je vôbec možné predísť kríze? Samozrejme, závisí to od toho, akej. Organizácia určite nemôže predísť zemetraseniu alebo záplavám či hurikánu. Podobne ťažké je vyhnúť sa teroristickým útokom – tu azda pomáha umiestnenie organizácie, prípadne jej známe postoje voči napádaným hodnotám. Predísť môžeme zvyčajne tomu, čo poznáme a vieme a môžeme ovplyvniť.

Niekoľko bodov, ktoré ponúkajú možnosť predísť krízam:

– Vytvorte, implementujte a realizujte program dôsledného sledovania potenciálnych problémov, ktoré by mohli ohroziť organizáciu.
– Udržiavajte otvorenú komunikáciu medzi útvarom vzťahov s verejnosťou a manažmentom.
– Nenechajte nekontrolovane tlieť žiadne krízy – či už mimo organizácie alebo v nej samotnej  napr. problémy s pracovníkmi a pod.
– Nepodceňujte protivníka – napr. odbory, médiá a pod.
– Nebojte sa improvizovať a primerane prispôsobovať krízové plány hneď od začiatku.
– Využitie masmédiá na zvýraznenie silných stránok organizácie.[28]

Je to kríza, alebo nie je?

Základom reakcie na krízu je uvedomenie si, či vôbec o krízu ide. Z tejto elementárnej analýzy vlastne vyplynie, či vôbec reagovať a ako. Väčšina skutočných profesionálov vo VsV sa zhoduje v tom, že„jedným z kľúčov k účinným VSV je vedieť, kedy reagovať a kedy nie. Veria, že neprimeraná reakcia (overreaction) môže väčšmi poškodiť, než keď vec necháte tak“ [29]

M. Silva a T. McGann v knihe Overdrive [30] odporúčajú päťminútový audit na vyjasnenie, či ide alebo nejde o krízu:

  1. Do akej miery táto udalosť naruší vašu schopnosť pracovať na zadaných úlohách?
  2. Do akého štádia táto situácia prechádza? Aké má rozmery? Je pravdepodobné, že sa bude výraznejšie zhoršovať?
  3. Ktoré z vašich základných hodnôt sú ohrozené a aký dosah by mala ich strata z dlhodobého hľadiska?
  4. K akým obmedzeniam by mohlo dôjsť vo vašich pravidelných vzťahoch?

Ďalším krokom skúmania krízovej situácie je určiť procesy, ktorými si organizácia uvedomuje, že je v kríze (1) a procesy, ktorými na krízu odpovedá a prispôsobuje sa potrebe zmeny (2). Takéto rozlíšenie je životne dôležité, pretože odlišuje úplne nepredvídané a nepredvídateľné krízy od plazivých, hroziacich, na ktoré sa verejne nereaguje, ktoré sa verejne ešte nepriznávajú, ktoré sa však vo vnútri už tušia, uvedomujú a cítia. Príkladom môžu byť finančné problémy a s nimi súvisiace fakty a údaje, ktoré je potrebné uverejniť vo výročnej správe na konci finančného roka [31]

Nasledujúci model umožňuje širšie definovať krízu a podľa toho pripraviť riešenie:

ORGANIZÁCIA reaguje nereaguje
si krízu uvedomuje 1 2
si krízu neuvedomuje 4 3

1 – Je si vedomá krízy a odpovedá na ňu.

2 – Je si vedomá krízy, ale na ňu neodpovedá.

3 – Krízu si ani neuvedomuje, ani na ňu neodpovedá.

4 – Krízu si neuvedomuje, ale na ňu odpovedá.[32]

Príklady:

1 – Evidujeme, že naši najlepší pracovníci vždy po krátkom čase z našej organizácie odídu a začali sme skúmať príčiny, zlepšovať motiváciu ľudí a pripravujeme komplexné riešenia v duchu interného marketingu – t.j. budeme sa starať o našich zamestnancov tak, ako keby to boli naši zákazníci.

2 – Predseda našej politickej strany opakovane na verejnosti pomenúva veci neprijateľnými slovami a prispieva k zhoršovaniu jej postavenia a vnímania verejnosťou. Nič s tým nerobíme, veď naša krajina je slobodná a každý má právo vyjadrovať sa, ako uzná za vhodné.

3 – O našej banke sa v internetových klebetárňach (chat rooms) a v sociálnch médiách šíria fámy, že nemáme dosť hotovosti a že ideme do krachu. Nevieme však o tom, lebo nik internet nemonitoruje a zvýšený počet výberov peňazí nepovažujeme za panické výbery, pretože je pred Vianocami a máme iné starosti s prechodom na nový vnútorný komunikačný systém.

4 – Naši zamestnanci trávia neprimerane vedľa pracovného času brázdením v internete, navštevujú pornografické stránky, debatujú, posielajú z pracovných e-mailových adries veľké súbory obrázkov, video, hudbu, atď. Vedúci pracovníci o tom nevedia, zamestnancov nik nekontroluje, nejestvuje regulačný mechanizmus… Máme však fungujúci systém kontroly kvality výrobkov, a ten nám signalizuje rapídne zhoršenie v ostatnom čase. Máme aj oveľa viacej reklamácií. Preto sme už znížili mnohým prémie a na nástenkách sa objavili výzvy dbať viacej na kvalitu.

Je najvyšší čas…

Ak ste však v skutočnej kríze, potom je vaším najväčším nepriateľom, ale i spojencom čas. Je na vás, ako ho využívate. Pomôžu vám nasledovné zásady:

– Veľte svojím silám. Koordinujte ľudí, stmeľujte ich, veďte ich k vopred vytýčenému cieľu.
– Vyjasnite si fakty. Určite čo najskôr presne, čo sa vlastne stalo a definujte situáciu.
– Pripravte si stanovisko. Musíte mať presne sformulované, čo vyhlásite, oznámite, uverejníte.
– Informujte správnych ľudí. Tých, ktorých ste vytypovali dávno pred krízou, ktorí sú dôležití pre jej riešenie a ďalší vývoj.
– Informujte príbuzných. Ak je čo i len náznak nebezpečenstva, dajte rodinám, priateľom prednostne vedieť, čo je s ich najbližšími, o ktorých by mohli mať starosť.
– Reagujte na požiadavky masmédií. Nerobte sa voči médiám hluchí a slepí. Mohli by vašu situáciu značne skomplikovať.
– Kontrolujte publicitu. Robte si monitoring a usilujte sa presadiť do nej to, čo chcete povedať Vy.
– Organizujte rozhovory so zamestnancami. Aj kríza môže vyzerať a byť zobrazovaná ako vec ľudská, kde sa prejavujú charaktery a povahy.
– Neurčujte vinníkov. Čakajte sa výsledky vyšetrovania, nepohrávajte sa s emóciami a špekuláciami. Mohlo by sa vám to vypomstiť.
– Dávajte si pozor i na ostatné oznámenia. Informovanie musí byť orchestrované, jednotlivé informácie si nesmú bez jasného zdôvodnenia protirečiť.
– Povedzte všetko a povedzte to rýchlo. Uverejňovanie informácií zabraňuje dohadom, špekuláciám a klebetám. Sústavný tok informácií ukazuje, že situáciou sa niekto zaoberá, že problém sa rieši.
– Informovanie musí byť koordinované. Všetci, čo o situácii v určitom čase podávajú informácie, musia vychádzať z rovnakého základného bodu, fakty a ich interpretácie sa nesmú podstatne odlišovať. Disharmónia živí pochybnosti a neistotu.
– Zverejnite všetko, čo je možné publikovať. Utajujte čo najmenej.
– Fakty oznamujte v neemotívnej podobe. Nejde o vyjadrenie vašich pocitov, ale o objektívnu informáciu o skutočnosti, ktorá nemá vyľakať, ale umožniť racionálne sa rozhodovať a pokojne prijímať potrebné opatrenia.
– Informácie pravidelne aktualizujte. Zvyčajne je lepšie hustotu informovania „presoliť“ než „nedosoliť“. Časté zodpovedanie sa upevňuje dôveru.
– Vzrastajúca komplexnosť mimoriadnej situácie môže znamenať viac krízových ohnísk. Porucha jediného počítača je zvyčajne menej nebezpečná než porucha siete, no dlhodobejší výpadok elektrického prúdu v mestskej časti môže vážne narušiť množstvo funkcií – a nielen počítačov. Snehová búrka môže vyradiť z normálneho života celé regióny a spôsobiť množstvo menších i väčších kríz – dopravný kolaps, ťažké automobilové havárie, omrznutia, vrátane výpadku elektriny, plynu…
– Čím menej ľudia vedia, čo sa deje, tým sú ich obavy väčšie. Informačné vákuum sa veľmi rýchlo zapĺňa: Čo nepoviete vy, to si občan, zamestnanec domyslí, dokreslí, predstaví – neraz na základe strachu, hrôzy, dohadov, pocitu osobného i kolektívneho ohrozenia.
– Na krízu treba byť pripravený dávno predtým, než skutočne nastane. Keď sa tanker, vezúci ropu, rozlomí na útesoch, je neskoro začať premýšľať, kto by mal byť informátorom a dohadovať sa, či udalosť vôbec verejne priznať.
– Manažment musí byť trénovaný v narábaní s konfrontáciami rozličného druhu. Stratiť nervy je to najľahšie – najťažšie je udržať si chladnú hlavu a horúce srdce na prospech dobrej veci.
– Pravidlo, že vzťahy s verejnosťou sú funkciou vrcholového manažmentu, platí v čase krízy dvojnásobne. História mnohokrát dokázala, že ponechať riešenie krízy len na ľuďoch „dolu“ situáciu len zhoršuje a zamotáva. Vrcholový manažment musí byť zainteresovaný čo najskôr, musí však reagovať poučene a nesmie si osobovať právo určovať, ktoré závažné informácie a kedy budú zverejnené, a to len z úzkeho momentálneho podnikového či dokonca osobného hľadiska.
– Každú krízu môžeme definovať i ako útok na povesť a dôveryhodnosť firmy. To, ako sa s krízou vyrovnávame, od začiatku až do konca masmédiá a verejnosť pozorne sledujú a zanecháva to v nich nezmazateľné stopy. Kto sklamal dôveru verejnosti v situácii ohrozenia, ten si ju znovu vydobyje len veľmi ťažko – ak vôbec.[33]

„Skúška publicitou je legitímnou vnučkou skúšky ohňom, vodou a bojom“ povedal v r. 1954 americký právnik a sudca George H. Boldt. T. R. V. Foster, americký autor publikácií o podnikaní, marketingu a účinnej komunikácii, k tomu dodal: „Ovládnite svoju publicitu, lebo inak ovládne ona vás!“ [34]

Hovoriac o publicite, musíme si uvedomiť, že niektorí manažéri považujú za krízu aj tzv. zlú publicitu – kritické vystúpenie v tlači alebo elektronických či sociálnych médiách. V takýchto prípadoch je zakaždým nevyhnutné dôkladne analyzovať, o čo vlastne ide: či o ojedinelé vystúpenie založené na nepochopení, dezinformácii alebo inom náhodnom faktore, a či o cielený – možno z viacerých smerov – útok, spôsobený odhalením závažných faktov svedčiacich proti nám.

Ak ide o prvý prípad, precitlivenou reakciou môžeme spustiť ďalšiu lavínu kritiky. Vtedy je lepšie buď nereagovať vôbec, alebo reagovať nepriamo, prípadne prostredníctvom niekoho iného – tzv. podpora treťou stranou. Paul Winner [35] cituje jedného vedúceho VsV z predtým poštátneného britského priemyselného odvetvia: „Ak sa priveľmi znepokojujete tým, čo o vás píše tlač… nikdy by ste v noci nespali. Nikdy by ste nespali.“

Osobitnou skupinou kríz sú rozličné havárie poškodzujúce či ohrozujúce životné prostredie. Ich míľnikom je tanker Exxon Valdez [36], ktorý s nákladom ropy narazil na skaliská Aljašky v roku 1989 a odvtedy sa znovu a znovu vynára ako akási environmentálna „lochneska“ – príšera-memento. Pripomína, že firme možno skutočne ležala na srdci tragická chyba. Celkom však zlyhala jej schopnosť komunikovať tieto pocity verejnosti, ktorá si zrazu nebývalo jasne začala uvedomovať nebezpečenstvá civilizácie a priemyslu pre prírodu, a dokonca využila svoju kúpnu silu na zmenu správania sa podnikateľov pomocou bojkotu. Preto možno v súvislosti s haváriou tankera Exxon Valdez hovoriť nielen o katastrofe environmentálnej, ale aj o katastrofe VsV.[37] Dnes už environmentálne zodpovedné správanie sa firiem nie je možnosťou, ale podmienkou zotrvania v biznise. Stratégia v tejto oblasti spočíva na prevencii, zmierňovaní, pripravenosti, pomoci a obnove, čo sa plne integruje v udržateľnom rozvoji. „Krízový manažment a udržateľný rozvoj sú nerozlučne späté“ [38]

Ak sa vôbec ešte dá k týmto myšlienkam niečo pridať, tak potom už len konštatovanie, že vzťahy s verejnosťou (VsV) sú ako starý dobrý priateľ, na ktorého si v časoch blahobytu a spokojnosti neraz ani nespomenieme, ktorý nám však prichádza veľmi vhod, keď sa ocitneme v krajnej situácii. Je tu však predsa len jedna podstatná odlišnosť. Je rozdiel medzi jednotlivcom, ktorý zodpovedá za seba, a organizáciou, firmou, inštitúciou, kde nešťastie a katastrofa môžu zlikvidovať nielen kariéru a povesť ľahostajných, nezodpovedných a nepripravených bosov a manažérov, ale poznačiť nadlho i osudy a vziať niekedy aj životy nevinných zamestnancov, ktorých nemal kto zodpovedne viesť alebo dôverčivých zákazníkov, ktorým nemal kto včas povedať pravdu…

 Virtuálne krízy

 Super rýchly vývoj nových informačných technológií prináša nové výzvy aj krízovým komunikátorom. Kým pri „klasickej“ kríze sa považovala za optimálnu odozva do jedného dňa, resp. do niekoľkých hodín, na informačnej diaľnici sa časová rezerva skracuje na jednu hodinu a menej. Platí to pre prípady veľkých ekologických katastrof, konfliktov a pod., o ktorých celosvetové televízne spravodajské siete informujú takmer ihneď. A týka sa to aj internetu, kde sa nepresné, nepriaznivé informácie, klebety alebo ohováranie s cieľom poškodiť konkurenciu môžu objaviť v každom okamihu a keď na ne nereagujeme prakticky ihneď, majú tendenciu nezvratne sa šíriť, byť citované ďalšími zdrojmi atď. V ostatných rokoch pribudol aj fenomén bloggerov – súkromných osôb, ktoré na svojich vlastných internetových stránkach odzrkadľujú život okolo seba, komentujú ho, chvália i kritizujú. Vzápätí na to ich citujú masmédiá, linky na tieto stránky si medzi sebou rozosielajú priatelia, známi aj neznámi. Tento tzv. vírusový  marketing – šíri sa ako vírus od „nakazenej“ osoby k inej osobe – funguje vynikajúco a nie je celkom nepodobný známemu javu z malých mestečiek, kde fungujú agentúry „JPP“ – Jedna pani povedala… Nehovoriac o sociálnych médiách typu Twitter, Facebook, Google+ a desiatkach ďalších, ktoré šíria akékoľvek informácie – dobré i zlé – okamžite a prakticky nezabrzditeľne. Reakčný čas sa začína blížiť nule…

Z hľadiska rýchlej odozvy je pre organizácie kľúčové monitorovať internet – diskusné skupiny, debatné miestnosti, falošné web stránky vydávajúce za oficiálne internetové prezentácie určitých organizácií alebo ich kritizujúce či zosmiešňujúce [39], ale tiež tzv. mestské povesti (urban legends), šíriace nepravdivé historky o výrobkoch, firmách, osobnostiach a pod. Tento moderný internetový folklór je veľmi obľúbený a rozličné falošné historky, o ktorých si zväčša ich šíritelia myslia, že sú pravdivé, tak prehlbujú mnohé predsudky a zhoršujú obraz dotknutých organizácií.[40] Ako sa s takýmito útokmi vyrovnať? Opäť najväčšmi pomôže rýchla reakcia a otvorenosť. „Kľúčom k riešeniu je ohováračské komentáre čo najrýchlejšie objaviť a rýchlo uviesť na pravú mieru. Inak hrozí nekontrolovaný výbuch. Len čo k nemu dôjde,  niet pomoci.“ [41] Z tohto hľadiska pomerne dobre reagovala jedna banka na Slovensku, o ktorej sa prostredníctvom e-mailov a internetu začali pred niekoľkými rokmi šíriť chýry, že nemá dostatočnú hotovosť a ľudia už-už začali vyberať svoje vklady. Banka zareagovala viacerými spôsobmi, o. i. aj platenou inzerciou o výške aktív, rozhovormi s predstaviteľmi vedenia a tiež trestným oznámením. Situáciu sa podarilo pomerne rýchlo stabilizovať.

Krízová komunikácia nie je o ničom inom než o dôvere, odvahe a schopnosti vidieť za horizont prítomnosti. Sú to kvality, ktoré by mali mať, vyžarovať a vzbudzovať manažéri, najmä vrcholoví.Dlhodobý úspech v komunikácii si od top manažérov vyžaduje:

  1. Odhodlanie otvorene komunikovať a zúčastňovať sa na vzťahoch s verejnosťou.
  2. Udržiavanie kompetentných komunikačných poradcov.
  3. Vtelenie perspektívy strategickej komunikácie, VsV do tvorby politiky.
  4. Obojsmernú komunikáciu s internými aj externými publikami.
  5. Koordináciu toho, čo sa robí a toho, čo sa hovorí.
  6. Jasne definované zámery a ciele.[42]

Na druhej strane sa treba vyvarovať siedmich hriechov zaobchádzania s krízou:

  1. Váhania  (hesitation) – ktoré vedie k vnímaniu verejnosťou ako zmätok, ľahostajnosť, nekompetentnosť a nedostatok prípravy.
  2. Zatemňovania (obfuscation) – ktoré vedie k dojmu nečestnosti a necitlivosti.
  3. Odplaty (retaliation) – ktorá stupňuje napätie a emócie zosilňuje miesto toho, aby ich tlmila.
  4. Kľučkovania alebo nejednoznačnosti (prevarication or equivocation) – ktoré vytvárajú ešte väčší problém, pretože pravdu nahrádzajú ničí nehovoriacimi vyjadreniami.
  5. Neomylnosti (pontification) – ktorá spôsobuje zraniteľnosť uprednostňovaním panovačného prístupu na úkor riešenia konkrétneho problému.
  6. Konfrontácie (confrontation) – ktorá zviditeľňuje iných udržiavaním problému v zornom poli, a dávajúc im tak platformu na reagovanie.
  7. Súdnej žaloby (litigation) – ktorá zaručuje ešte väčšiu viditeľnosť a môže eliminovať rozumnejšie riešenia.[43]

 Keď sa už vyjadrujeme v kategóriách „hriechu“, iných „sedem ťažkých hriechov“ pomenovala štúdia, ktorú spracovali v rámci Crisis Management Practica na americkej Northwestern University. Rozoberali typické opakujúce sa chyby, ktoré viedli k ďalekosiahlym dôsledkom:

  1. Porušenie mravných noriem. Príklad: sieť reštaurácií Denny´s v USA dopustila rasovú diskrimináciu zákazníkov a čelila súdnej žalobe aj rozsiahlej negatívnej publicite.
  2. Narušenie mzdovej motivácie. Príklad: býva hlbokým a často skrytým koreňom mnohých kríz, napr. Sears Automotive Center v čase snahy motivovať zákazníkov, aby si kúpili aj nadbytočné súčiastky, ktoré momentálne nepotrebovali.
  3. Miešanie rozličných hodnôt. Príklad: konflikt podnikového a verejného záujmu v prípade tabakových spoločností, ktoré ponúkajú výrobky vyvolávajúce trvalú závislosť od nikotínu.
  4. Odďaľovanie uverejnenia dôležitých informácií. Príklad: utajovaná chyba počítačových čipov Intel, o ktorej vyvolal verejnú diskusiu jeden profesor matematiky, čo napokon stálo firmu značné finančné straty a poškodenie imidžu zosmiešňovaním.
  5. Petrov syndróm. Príklad: americká obchodná organizácia Jack-in-the-Box možno oprávnene neprijala zodpovednosť za predaj škodlivých potravín a zaútočila na maloobchodníkov a inšpektorov; to jej v očiach verejnosti veľmi poškodilo a predaj prudko poklesol.
  6. Chôdza po lane bez záchrannej siete. Príklad: Keď francúzska vláda rozhodla o jadrových skúškach v Pacifiku, nebola pripravená na reakciu svetovej verejnosti.
  7. Opakovanie minulých chýb. Príklad: tretí výpadok počítačovej siete na letisku svedčí o veľmi chabej organizačnej a riadiacej schopnosti tamojšieho manažmentu.[44]

 Ako sme už videli v časti o manažmente problémových otázok, kľúčom k predchádzaniu krízam je predvídavosť a pripravenosť na všetko pravdepodobné aj menej pravdepodobné. Ide vlastne o to, posúdiť, čo všetko by nemuselo fungovať, čo všetko by sa mohlo pokaziť, zničiť, kto a ako by mohol zlyhať, kto a ako by na nás mohol zaútočiť, a to s osobitným zreteľom na možnosť zviditeľnenia či medializácie tejto veci – poškodenie reputácie. Po skúsenostiach s teroristickými útokmi na ciele v USA a inde vo svete sa – žiaľbohu – aj nepredstaviteľné stáva skutočnosťou… Je preto nanajvýš vhodné takéto možnosti hierarchizovať, určiť ich pravdepodobnosť a poradie dôležitosti. Potom – ako keď sa pripravujeme na tlačovú konferenciu – nachystať možné otázky a odpovede na ne, vrátane možných riešení pre jednotlivé „katastrofické scenáre“. Musíme sa pritom sústrediť na dve najdôležitejšie veci: čo v takej situácii urobiťa čo povedať. Slová teda musia byť úzko späté s činmi. Ak by sme ich odtrhli, mohlo by sa nám to vypomstiť. Najlepšou stratégiou je usilovať sa krízové dianie ovládnuť a čeliť mu – nie mechanicky reagovať a odpovedať. A to sa týka i komunikácie.

 Kríza – či už v organizácii alebo mimo nej – ohrozuje základné hodnoty jej existencie a fungovania. Je len otázkou času, kedy sa organizácia ocitne v kríze. Kríza prináša straty a aj keď vždy nespôsobí aj zánik alebo trvalé poškodenie organizácie, natrvalo sa zapisuje do jej histórie a skúsenosti. Najúčinnejším a najlacnejším liekom na krízu je prevencia: dôsledné riadenie možných problémov, príprava krízových manuálov a ich pravidelné precvičovanie, predvídavý, múdry manažment. Tieto „generiká“ sú spoľahlivo overené časom. Organizácia môže využiť na „liečenie“ krízy či prípravu na ňu aj „značkové lieky“ – renomovaných poradcov, agentúry. Je to však spravidla drahšie, ale často rýchlejšie a s istejším výsledkom. Aj keď, napokon, títo profesionálni liečitelia často tradičné liečivá len zabalia do páčivejšieho obalu a umne ich aplikujú na špecifické podmienky svojho klienta. Dobrým manažérom však ide vždy o to, byť pripravení  na všetko. Preto schopnosť vedieť si predstaviť aj nepredstaviteľné a účinne na to reagovať je najdôležitejšou komparatívnou výhodou ktorejkoľvek organizácie a vedúceho pracovníka.

                                                                                                                                                                     Dátum poslednej revízie: 10. 05. 2013 

Ivan Žáry

© Copyright Ivan Žáry 1997-2013

Publikovaná časť je kapitolou z prvej slovenskej virtuálnej knihy o Public relations.
Viac informácií môžete nájsť na webovej stránke autora: www.zary.sk

Najnovšie príklady a odkazy na zaujímavé informácie z oblasti vzťahov s verejnosťou si pozrite na špeciálnej stránke Facebooku Vzťahy s verejnosťou – Public Relations

Viacero užitočných rád ponúka špeciálne letné vydanie časopisu Public Relations Society of America PR Strategist, Summer 2012, venované krízovému riadeniu a komunikácii –http://www.prsa.org/Intelligence/TheStrategist/Issues/view/18/2 .

[1] Elizabeth Dowdeswell – bývalá námestníčka generálneho tajomníka OSN a zároveň výkonná riaditeľka Programu OSN pre životné prostredie (UNEP). Environmental Communications. Internat PR Rev., 18, 1995, No. 1, p. 7.

[2] CUTLIP, S. M. – CENTER, A. H. – BROOM, G. M: Effective Public Relations. 8th ed. Prentice-Hall 2000, p. 334.

[3] Pozri štúdiu EVAN, T. J.: Odwalla. Public Relations Quarterly, 44, 1999, No. 2, p. 15-17.

[5] FINK, S.: Crisis Management. New York : AMACOM, p. 15. Podľa DYER, S. C.: Getting People into the Crisis Communication Plan. PR Quart., 40, 1995, No. 3, p. 38. „A time or state of affairs in which a decisive change is impending – either one with thedistinct possibility of a highly undesirable outcome or one with the distinct possibility of a highly desirable and extremely positive outcome. It is usually a fifty-fifty proposition…“

[6] Podľa BASKIN, O. W. – ARONOFF, C. E.: Public Relations. 2nd ed. Dubuque, 1988, p. 6

[7] New York Times Magazine (June 1, 1969) – podľa http://www.poemhunter.com/quotations/famous.asp?people=Henry%20Kissinger – 22. mája 2007

[8] MAGGART, L.: Bowater Incorporated – A Lesson in Crisis Communication. PR Quart., 39, 1994, No. 3, p. 29.

[9] DYER, S. C.: Getting People into the Crisis Communication Plan. PR Quart., 40, 1995, No. 3, p. 39.

[10] Tu nech nám je 11. september 2001 tragickým poučením. Na vyvolanie krízy a dosiahnutie triumfálnej globálnej publicity je využiteľný doslova každý prostriedok – aj útok civilným lietadlom plným nevinných ľudí na svetové obchodné centrum plné ďalších nevinných ľudí… Hranice nemožného padli.

[11] GRAHAM, K.: Crisis Management: Planning and Coping Internationally. In: NALLY, M. (ed.): International Public Relations in Practice. First Hand Experience of 14 Professionals. London : Kogan Page 1991, p. 63-82.

[12] DYER, S. C.: Getting People into the Crisis Communication Plan. PR Quart., 40, 1995, No. 3, p. 40.

[13] DYER, S. C.: Getting People into the Crisis Communication Plan. PR Quart., 40, 1995, No. 3, p. 39.

[14] HERMANN, C. F.: Some consequences of crisis which limit the viability of organisations. Administrative Science Quart., 1963, June, p. 61-82. Podľa WINNER, P.: Effective PR Management. A Guide to Corporate Survival. 2nd ed. London: Kogan Page 1993, p. 93.

[15] WINNER, P.: Effective PR Management. A Guide to Corporate Survival. 2nd ed. London, Kogan Page 1993, p. 94.

[16] DYER, S. C.: Getting People into the Crisis Communication Plan. PR Quart., 40, 1995, No. 3, p. 39.

[17] LERBINGER, O.: The Crisis Manager: Facing Risk and Responsibility. Hillsdale, NJ : Lawrence Erlbaum Associates 1997. Podľa CUTLIP, S. M. – CENTER, A. H. – BROOM, G. M: Effective Public Relations. 8th ed. Prentice-Hall 2000, p. 389.

[18] REINHARDT, C.: Workshop: How to Handle a Crisis. Public Relations Journal, 43, 1987, No. 11, p. 43-44. Podľa CUTLIP, S. M. – CENTER, A. H. – BROOM, G. M: Effective Public Relations. 8th ed. Prentice-Hall 2000, p. 389-390.

[19] CUTLIP, S. M. – CENTER, A. H. – BROOM, G. M: Effective Public Relations. 8th ed. Prentice-Hall 2000, p. 17.

[20] Podľa EWING, R. P.: Issues management: Vývojový cyklus řešení nestandardních situací. In: CAYWOOD, C. L. : Public relations, řízená komunikace podniku s veřejností. Brno : Computer Press 2003, p. 190.

[21] Ibid..

[22] Ibid, p. 195.

[23] VANDERVOORT, S. S.: „Big Green Brother“ Is Watching: New Directions in Environmental Public Affairs Challenge Business. Public Relations Journal, 47, 1991, N. 4, p.14-19, 26. Podľa CUTLIP, S. M. – CENTER, A. H. – BROOM, G. M: Effective Public Relations. 8th ed. Prentice-Hall 2000, p. 469.

[24] CHASE, W. H.: Public Issues management: The New Science. Public Relations Journal, 33, No 10 (October 1977), p. 25. Podľa CUTLIP, S. M. – CENTER, A. H. – BROOM, G. M: Effective Public Relations. 8th ed. Prentice-Hall 2000, p. 17.

[25] CORRADO, F. M.: Media for Managers. Englewood Cliffs 1984, p. 51.

[26] JULIN, J. P.: Is „PR“ a Risk to Effective Risk Communication? IABC Communication World. October 1993, p. 14-15. Podľa: SEITEL, F. P.: The Practice of Public Relations. 9th ed. Upper Saddle River, NJ : Pearson-Prentice Hall 2004, p. 494.

[27] EWING, R. P.: Issues management: Vývojový cyklus řešení nestandardních situací. In: CAYWOOD, C. L. : Public relations, řízená komunikace podniku s veřejností. Brno : Computer Press 2003, p. 202. Podobne postupujú mnohí výrobcovia automobilových motorov, ktorých výrobku spĺňajú neprestajne sa sprísňujúce limity na znečisťujúce látky vo výfukových plynoch s viacročným predstihom.

[28] Porovnaj MILLER, K.: Issues Management: The Link Between Organization Reality and Public Perception. Public Relations Quarterly, 44, 1999, No. 2, p. 9-10.

[29] WINNER, P.: Effective PR Management. A Guide to Corporate Survival. 2nd ed. London : Kogan Page 1993, p. 95.

[30] STOCKER, K.P.: Strategický přístup k řešení krizových situací. In: [30] EWING, R. P.: Issues management: Vývojový cyklus řešení nestandardních situací. In: CAYWOOD, C. L. : Public relations, řízená komunikace podniku s veřejností. Brno : Computer Press 2003, p. 206.

[31] WINNER, P.: Effective PR Management. A Guide to Corporate Survival. 2nd ed. London : Kogan Page 1993, p. 96.

[32] WINNER, P.: Effective PR Management. A Guide to Corporate Survival. 2nd ed. London : Kogan Page 1993, p. 97.

[33] Porovnaj CORRADO, F. M.: Media for Managers. Englewood Cliffs 1984, p. 101, 114.

[34] FOSTER, T. R. V.: 101 Ways to get Great Publicity. London 1993, p. 108. O reakciách firmy Intel na odhalenie chyby v Pentiu hovorí KOREC, P.: Pentium Affair: Rušný závěr roku 1994. PC World 1995, No. 4, p. 104-106.

[35] WINNER, P.: Effective PR Management. A Guide to Corporate Survival. 2nd ed. London : Kogan Page 1993, p. 95.

[37] DOWDESWELL, E.: Environmental Communications. Internat. PR Rev., 18, 1995, No. 1, p. 4.

[38] DOWDESWELL, E.: Environmental Communications. Internat. PR Rev., 18, 1995, No. 1, p. 6.

[39] Napr. stránka graficky veľmi podobná http://www.untied.com – 24. mája 2007 – zhromažďuje sťažnosti a kritiku na americké aerolínie United Airlines – http://www.united.com/ – 24. mája 2007. Nespokojní zákazníci, s ktorými táto firma zle nakladala zaregistrovali „kontra“ web stránku s prehodeným jediným písmenkom názvu firmy (United – zjednotené; Untied – odviazané). Tá je zhromaždiskom ponôs, kritiky, informovania o zlyhaniach a chybách.

[40] Výbornú orientáciu v podobných stránkach v internete ponúka http://www.snopes.com/ – 24. mája 2007. Šikovné firmy klebety a nepravdivé historky (hoaxes) o sebe zbierajú a uverejňujú ich aj s vysvetľujúcim a vyvracajúcim komentárom na svojich vlastných stránkach, napr. http://www.thecoca-colacompany.com/contactus/myths_rumors/index.html – 24. mája 2007.

[41] PHILLIPS, D.: Online public relations. Grada Publishing 2003, p. 200.

[42] CUTLIP, S. M. – CENTER, A. H. – BROOM, G. M: Effective Public Relations. 8th ed. Prentice-Hall 2000, p. 64.

[43] LUKASZEWSKI, J. E.: How to Handle a Public Relations Crisis. World Executive´s Digest, 12, 1991, No. 6, p.68-69. Podľa CUTLIP, S. M. – CENTER, A. H. – BROOM, G. M: Effective Public Relations. 8th ed. Prentice-Hall 2000, p. 390.

[44] STOCKER, K.P.: Strategický přístup k řešení krizových situací. In: [44] EWING, R. P.: Issues management: Vývojový cyklus řešení nestandardních situací. In: CAYWOOD, C. L. : Public relations, řízená komunikace podniku s veřejností. Brno : Computer Press 2003, p. 212-213.